Destaca América Latina en formación de líderes frente a Asia

Destaca América Latina en formación de líderes frente a Asia

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Destaca América Latina en la formación de líderes de negocio frente a Asia: Mercer

  • 24 marzo 2015
  • Latinoamérica, Latinoamérica
  • De acuerdo con el estudio “Mejores Prácticas de Liderazgo”, realizado entre 1,000 compañías de Latinoamérica, Asia Pacífico y Medio Oriente, tres cuartas parte de las organizaciones de nuestra región cuentan con una estrategia de desarrollo de liderazgo definida
  • “La clave para lograr las expectativas de crecimiento de las organizaciones es mejorar el talento del liderazgo”, señala la consultora

 

México, DF, a 24 de marzo del 2015.- Cerca de las tres cuartas partes de las organizaciones de América Latina cuentan con una estrategia de desarrollo de liderazgo definida, un número significativamente mayor que las compañías de Asia Pacífico y Medio Oriente, de acuerdo al estudio sobre Mejores Prácticas de Liderazgo, elaborado por Mercer, consultora líder en Recursos Humanos.

El documento, que comprende una serie de informes de investigación basados en encuestas realizadas entre 2012 y 2014, que exploran y comparan las tendencias actuales de liderazgo en Asia Pacífico, América Latina y Medio Oriente, califica el desarrollo de liderazgo como una pieza clave para el éxito del negocio y una prioridad para las compañías de América Latina.

Utilizando los datos de alrededor de 1,000 compañías de las tres regiones de los llamados Mercados Emergentes, se examinó cómo las compañías abordan la estrategia, la evaluación, el desarrollo y la planificación de la sucesión de liderazgo.

“El estudio revela perspectivas clave sobre las tendencias actuales en tres importantes mercados emergentes. Nuestros clientes señalan que el desarrollo de su pipeline de liderazgo es uno de los mayores retos que enfrentan”, según Kate Bravery, líder de la Práctica de Liderazgo y Desempeño Organizacional para la Región de Growth Markets de Mercer.

“Para lograr el éxito a largo plazo se requiere un enfoque más estratégico para consolidar el pipeline de líderes. Esto comienza traduciendo los principales objetivos de negocio en una estrategia de liderazgo que defina el pool de talento, las competencias y las tácticas que se requieren para desarrollar líderes desde dentro. Esto continúa con un plan de ejecución que ayuda a las compañías a identificar, desarrollar y acelerar los movimientos de talento crítico que les ayudarán a lograr una verdadera ventaja competitiva”, agrega.

El programa de investigación reveló que las corporaciones en las regiones de Growth Markets están adoptando prácticas efectivas para consolidar el talento de liderazgo, por ejemplo:

      - Las de Asia Pacífico están invirtiendo fuertemente en capacitación y desarrollo de líderes de
        niveles senior y globales en los puestos más altos de sus organizaciones

       - Las de América Latina son pioneras en la aplicación de soluciones basadas en la experiencia
         para el desarrollo de líderes

       - Las de Medio Oriente lo están haciendo muy bien a la hora de utilizar modelos de
         capacidades de liderazgo global para colaborar con el desarrollo del talento y crear
         oportunidades de asignaciones internacionales para todo tipo de empleado

Sin embargo, los estudios también identificaron brechas críticas en la planificación actual que limitan potencialmente la capacidad de las organizaciones de producir los líderes dotados de múltiples capacidades que se requieren en las compañías modernas de rápido crecimiento, así como diferencias en las competencias de liderazgo que las empresas de cada región consideran críticas para el éxito.

Entre los principales hallazgos podemos mencionar:

        - Las organizaciones pueden hacer mucho más para planificar y prepararse para la
          próxima generación de líderes.
Menos de la mitad de las compañías que respondieron
          la encuesta llevan a cabo proyecciones de pipeline regulares, muy pocas cuentan con
          planes específicos para el desarrollo de segmentos clave de su fuerza laboral (por ejemplo,
          mujeres o preparación de talento local), y aún menos poseen métricas para seguir el
          progreso sobre la gestión del pipeline.

         - Numerosas firmas no están identificando con eficacia quiénes están preparados
           para el próximo movimiento o posición dentro de su pipeline de liderazgo.
El
           15% de éstas en Asia-Pacífico, el 20% de América Latina y sólo el 6% de Medio Oriente
           indica que cuenta con sucesores competentes “preparados ya” para desempeñar roles
           críticos de liderazgo.

        - Falta de inversión en el desarrollo de líderes de primera línea. Las empresas están
          invirtiendo menos anualmente por persona en la capacitación y desarrollo de mandos
          medios y líderes de primera línea que en líderes globales o de niveles senior. Menos del
          20% de las compañías de Medio Oriente y América Latina están invirtiendo 5 mil dólares
          estadounidenses o más por persona cada año para desarrollar a sus futuros líderes más
          jóvenes. En Asia Pacífico, la falta de inversión es aún más marcada, donde sólo el 5% de
          las compañías alcanza este nivel de inversión para las personas en las primeras etapas del
          pipeline
(la próxima generación de líderes).

         - Las organizaciones ven la capacidad de un líder de “crear estrategia” como una
           de las competencias más importantes para el éxito del liderazgo.
El 64% de las
           empresas de Medio Oriente, el 52% de América Latina y el 36% de Asia Pacífico priorizan
           las competencias estratégicas por sobre otras capacidades operativas, personales y
           relacionadas con las personas.

 

-FIN-

Nota: Si lo desea, puede solicitar copias de los informes regionales para Asia Pacífico, América Latina y Medio Oriente, así como algunos mercados individuales. Por favor, póngase en contacto con mercer@mhpc.com para obtener más información.

 

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