Retención de talentos M&A - Mercer

Retención de talentos M&A - Mercer

En M&A, 7 de cada 10 transacciones utilizan incentivos financieros para retener talento

  • 27/06/2017
  • México, Ciudad de México
  • De acuerdo con el estudio El riesgo de perder talento en los procesos de fusiones y adquisiciones: El arte y la ciencia de la retención del talento, elaborado por Mercer, consultora líder en RH, una práctica muy extendida es utilizar programas de retención para maximizar la enorme “inversión en capital humano”, realizada por las empresas que llevan a cabo operaciones a nivel global
  • Además, señala que los programas de retención del talento se están extendiendo a empleados por debajo de los niveles ejecutivos
  • En el sector tecnológico, los compradores financian los planes de retención para los CEO y reportes directos, en promedio, en un 49% por encima de la mediana del mercado

Ciudad de México, a 27 de junio de 2017. – En Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) 7 de cada 10 compañías que realizan operaciones a nivel global (71%) utilizan incentivos financieros para la retención del talento como parte de su estrategia y proceso de negocios, de acuerdo con el estudio El riesgo de perder talento en los procesos de fusiones y adquisiciones: El arte y la ciencia de la retención del talento (Flight Risk in M&A: The Art and Science of Retaining Talent), elaborado por la consultora líder en Recursos Humanos, Mercer.

Por lo anterior, señala, una práctica muy extendida es utilizar programas de retención para maximizar la enorme “inversión en capital humano”, realizada por las empresas que llevan a cabo operaciones a nivel global; sin embargo, la dinámica regional, cultural y de la industria varía considerablemente, por lo que resulta fundamental comprender y aprovechar estas diferencias para obtener un valor a largo plazo de la transacción.
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Figura 1: Prevalencia de los bonos de retención en las transacciones



Fuente: Flight Risk in M&A: The Art and Science of Retaining Talent – 2017 Mercer Research Report

Asia (excluyendo Japón) 58%

Japón 89%

Canadá 63%

Estados Unidos 76%

América Latina 58%

Reino Unido 64%

Europa 68%

TOTAL

El 71% de las transacciones incluían un bono de retención

CORTES POR INDUSTRIA

42% Energía, Metales y Minería

94% Servicios Profesionales

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“Al considerar las fusiones y adquisiciones en todo el mundo desde un punto de vista más amplio, observamos la existencia de compradores con una gran liquidez que pagan múltiplos sin precedentes para completar las transacciones”, afirma Jeff Cox, líder global del negocio de M&A Transaction Services de Mercer.

“El denominador común en esta actividad es contar con las personas adecuadas para impulsar mejores resultados operativos. El estudio incluye un excelente manual de retención para estructurar incentivos financieros para los programas de retención del talento que son razonables y se encuentran alineados con la competencia”, agrega.

Los resultados de la encuesta Flight Risk in M&A se basan en las respuestas de 243 ejecutivos de compañías y profesionales involucrados en transacciones globales de private equity y 82 entrevistas exhaustivas. La mayoría de las organizaciones (69%) representadas por los encuestados contaban con 5,000 empleados o más, y el 77% poseía ingresos anuales globales superiores a los mil millones de dólares.

La investigación surge del reciente informe People Risks in M&A Transactions (Riesgos de Capital Humano en operaciones de fusiones y adquisiciones) elaborado también por Mercer, el cual revela que la “retención de empleados” es el principal riesgo percibido por parte de las compañías que llevan a cabo operaciones a nivel global.
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Figura 2: La retención de empleados es la principal preocupación

Fuente: Mercer’s People Risks in M&A Transactions research report, 2016

Principal “cuestión de capital humano”, según lo revela el informe de investigación sobre Fusiones y Adquisiciones elaborado por Mercer en 2016

1.- Retención de empleados

2.- “Adecuación”/Integración cultural y organizacional

3.- Equipo de liderazgo (determinación de la calidad del equipo directivo/ejecutivos de la nueva compañía)

4.- Niveles de compensación y beneficios (preocupación por los salarios del mercado)

5.- Disponibilidad de talento e identificación, evaluación y contratación de nuevos talentos

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No sólo para ejecutivos

Una marcada tendencia que reveló la investigación de Mercer es que los programas de retención del talento se están extendiendo a colaboradores por debajo de los niveles ejecutivos. De hecho, cuando se les preguntó acerca de la elegibilidad para recibir el bono de retención, fuera de los niveles directivos y ejecutivos, el 70% se inclina por “otros empleados críticos para la integración” y el 35% indica “otros empleados, independientemente de su importancia para la integración” (Ver Figura 3). Esta última cifra ha subido un 150% en comparación con el nivel registrado en el informe de investigación relacionado con este tema, publicado por Mercer en 2012.

“Los compradores y vendedores se están volviendo cada vez más sofisticados y minuciosos respecto a qué personas ofrecerles retención y hasta dónde y en qué medida involucrarse en la organización adquirida”, indica Gregg Passin, Socio Senior y Líder de la Práctica Executive Rewards de Mercer en América del Norte. “También es importante diferenciar entre los incentivos a corto plazo en efectivo y los incentivos a largo plazo en acciones. Los programas de retención bien diseñados e implementados suelen considerarse como un tipo de ‘seguro’ para ayudar a garantizar el máximo valor de una determinada transacción”.
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Figura 3: Elegibilidad para bonos de retención a nivel global

Fuente: Flight Risk in M&A: The Art and Science of Retaining Talent – 2017 Mercer Research Report

61% CEO y reportes directos

71% Alta dirección (VP o superior)

70% Otros empleados críticos para la integración

35%Otros empleados independientemente de su importancia para la integración

Por arriba 150% Comparativo con la investigación de 2012

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El “dónde” es importante

El estudio de Mercer respecto a las prácticas globales de retención del talento revela que la ubicación y la industria de una determinada transacción pueden influir considerablemente en las prácticas de retención del talento, así como en los supuestos. Es preciso entender y tener en cuenta estas normas para evitar la pérdida de talento, pero también para garantizar el nivel de gasto adecuado. En términos de la industria, los compradores y vendedores deben conocer algunos sectores que otorgan incentivos financieros que difieren considerablemente de la norma. Por ejemplo, en el sector tecnológico, los compradores financian los planes de retención para todos los niveles, en promedio, en un 49% por encima de la mediana del mercado. Desde una perspectiva geográfica y de negocio/cultural:

  • Estados Unidos – Los compradores extranjeros suelen considerar que deben “gastar de más” en materia de retención del talento para competir con los compradores locales – particularmente si el rival local cotiza en la bolsa y puede ofrecer acciones como parte del programa. Esta necesidad de gastar en exceso se debe además al hecho de que los bonos e incentivos de retención suelen ser los más generosos del mundo, independientemente de la ubicación del comprador, y el segundo en el mundo en prevalencia (76%) después de Japón.
  • Canadá – Los compradores suelen considerar que el programa de retención del talento estadounidense debería cubrir la totalidad de América del Norte, lo cual es un error. Los incentivos en Canadá tienden a ser mucho más modestos y, por lo tanto, se debe desarrollar un programa canadiense diferente basado en los benchmarks y las evaluaciones de talento locales. La prevalencia también es mucho menor que en Estados Unidos (63% frente a 76%), aunque sigue siendo una práctica común.
  • Reino Unido y Europa – Los compradores europeos se inclinan apenas un poco menos que los  estadounidenses a ofrecer incentivos financieros (67%). Entre los europeos, el 41% ofrece bonos de retención a empleados que no pertenecen a la alta dirección y que son críticos para el éxito a largo plazo de la compañía (aquellos que mantienen relaciones con clientes o proveedores clave o poseen conocimientos sobre sistemas informáticos esenciales).
  • Asia – En toda la región de Asia, los compradores reconocen claramente la necesidad de utilizar incentivos financieros, en particular para las transacciones “outbound”; es decir, fuera de sus mercados domésticos (94%). Un buen ejemplo es Japón, donde el 89% de los compradores reporta ofrecer programas de retención, el nivel más alto de prevalencia en el mercado único informado. Sin embargo, completamente conscientes de su escasez de habilidades gerenciales fuera del mercado doméstico, los compradores nipones tienden a retener a los gerentes locales en adquisiciones en el extranjero durante al menos uno a tres años. Este interés especial en la alta dirección es importante, aunque puede obscurecer el objetivo de retención a largo plazo relacionado con la identificación y el desarrollo de futuros líderes.

Marco de retención del talento de Mercer  

Sobre la base de su participación en más de 1,200 transacciones en un año determinado, Mercer ha aprovechado esta experiencia y las perspectivas de este estudio para desarrollar un marco de retención. Este marco ayuda a las compañías a explorar los cuatro componentes principales del desarrollo del programa de retención adecuado.

Figura 4: Marco de retención del talento de Mercer

Fuente: Flight Risk in M&A: The Art and Science of Retaining Talent – 2017 Mercer Research Report

Entender los objetivos de negocio / el contexto de la transacción:
-       Comprador Estratégico - (Objetivos de sinergia)
-       Comprador Financiero - (Preservar la entidad)
Identificar el talento clave "Enfoque de abajo hacia arriba"
-       Cierre ˂ 6 meses
-       Integración 6 – 12 meses
-       Largo plazo ˃ 12 meses
Diseño del Programa de Retención(acceso a información del mercado)
Presupuesto de retención(como% del valor de la transacción)  

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Para descargar un resumen ejecutivo del informe de Mercer Flight Risk in M&A, por favor visite www.mercer.com/retention. El informe completo se puede adquirir en https://www.imercer.com/products/ma-retention.aspx

Acerca de Mercer
Mercer es una consultora global líder en carrera, patrimonio y salud. Mercer ayuda a los clientes de todo el mundo a mejorar la salud,  el patrimonio y la carrera de su activo más importante: su gente. Mercer cuenta con más de 20,000 empleados en más de 43 países, y opera en más de 140 países. Mercer es una subsidiaria de Marsh & McLennan Companies (símbolo de participación: MMC), un equipo global de compañías de servicios profesionales que ofrece a sus clientes asesoramiento y soluciones en materia de riesgos, estrategia y capital humano. Con más de 54,000 empleados en todo el mundo e ingresos anuales de más de $11 mil millones, Marsh & McLennan Companies es además la casa matriz de Marsh, líder global en servicios de seguros y gestión de riesgos, Guy Carpenter, líder global en brindar servicios de riesgos y reaseguro, y Oliver Wyman, líder global en consultoría de gestión. Para obtener más información, visite www.mercer.com. Siga a Mercer en Twitter @MercerInsights @MercerLatAm

 

 

 

 

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