Integración cultural, obstáculo clave

Integración cultural, obstáculo clave

Integración cultural, obstáculo clave en hasta el 85% de las fusiones que fracasan: Mercer

  • 03-septiembre-2013
  • México, Cd. de México
  • Señala consultora líder en RH que la falta de atención a la cultura corporativa hace la diferencia al momento de efectuar las operaciones de fusiones y adquisiciones, por no coincidir en la manera en que se trabajará después de concretar el proceso
  • De acuerdo a una encuesta global realizada por Mercer, las organizaciones siguen luchando por encontrar la mejor manera de convertir la apreciación de las diferencias culturales en un plan de acción exitoso de una transacción

                                                   

México, D.F. a 3 de septiembre del 2013.- El no abordar la cultura corporativa representa el obstáculo clave en hasta el 85% de las operaciones de fusiones y adquisiciones que fracasan, destaca una encuesta global realizada por la consultora líder en Recursos Humanos, Mercer.

El objetivo del estudio, elaborado en línea entre 68 de los clientes de la firma que realizan adquisiciones constantemente y complementada con entrevistas a profundidad, fue determinar la efectividad de abordar los drivers culturales (impulsores de la cultura) que aseguran la realización exitosa de la integración y la sinergia.

Sin embargo, de acuerdo con la consultora, a pesar de conocer la importancia de la cultura corporativa, las organizaciones siguen luchando por encontrar la mejor manera de convertir la apreciación de las diferencias en un plan de acción definitivo para la ejecución exitosa de una transacción.

La falta de atención a la cultura corporativa, resalta, considerado el factor más importante en este tipo de operaciones, hace la diferencia al momento de efectuarlas por no coincidir en la manera en que se trabajará después de finalizar el proceso.

Pero si se involucran a los líderes senior desde el inicio, se asegura el entendimiento de las diferencias culturales e identifican y priorizan las acciones específicas que informarán, influenciarán y acelerarán el esfuerzo de integración.

Por ejemplo, a medida que las organizaciones recorren las primeras etapas de una transacción (estrategia y planificación, identificación de la compañía a ser adquirida y due diligence preliminar), deben involucrar a los líderes en el tema de la cultura corporativa y establecer un punto de referencia para su propia entidad.

 

¿Cómo entender la cultura corporativa?

Un paso importante a la hora de realizar una fusión o adquisición es que las compañías especifiquen las conductas necesarias para el éxito, identifiquen los elementos no negociables, las áreas donde el cambio no es bienvenido y garanticen la alineación corporativa de los atributos culturales a los que se aspira.

“Cuando una organización evalúa a otras como posibles targets de una transacción, debe aplicar un análisis cultural para estudiar cómo ‘encajan’ culturalmente entre ellas, identificar posibles señales de advertencia y aportar información para el proceso de negociación. Una vez que una corporación identifica la compañía a ser adquirida y comienza el due diligence, puede utilizar su conocimiento previo de la cultura de dicha empresa para formular una tesis de la transacción y una estrategia de integración”, afirma Juliana van Waveren, consultora senior de Mercer.

La mayoría de los encuestados por Mercer coincidieron en que es importante garantizar perspectivas comunes entre los líderes, incluso si la entidad adquirida seguirá siendo independiente o será débilmente acoplada a la compañía que funge como comprador.

Una forma útil para logar lo anterior es involucrando a los directivos en la evaluación cultural y en el proceso de alineación, con el fin de garantizar una tesis de la transacción precisa y ayudar a establecer expectativas para los nuevos líderes.

A medida que se dispone de más información sobre la cultura corporativa, señala el estudio, la organización adquirente puede encontrar útil analizar el flujo de la fuerza laboral de la empresa a integrar. Por ejemplo, ¿se trata de una firma donde se "compra" o se “genera” talento? ¿Es una cultura de gestión del desempeño? Los datos de la fuerza de trabajo también pueden proporcionar información para la elaboración de estrategias de desarrollo y retención.

Resulta una ventaja aprender sobre la cultura de una compañía a ser adquirida antes del anuncio público de una posible transacción; sin embargo, se puede involucrar a los líderes de la fuerza laboral a través de encuestas en línea, incluso después del anuncio. Esta herramienta permite al equipo a cargo de la operación enriquecer su conocimiento, no sólo de la nueva organización, sino también de la propia.

“Recordemos -afirma la especialista- que todos los puntos mencionados hasta ahora, desde la información de acceso público hasta las encuestas en línea, ayudan a brindar información para la planificación de la integración del equipo a cargo de la transacción.”

 

 

Involucrar a los empleados, una constante

La encuesta de Mercer reitera la importancia de que durante los primeros 30, 90 ó 120 días de integración, la organización adquirente involucre a los empleados de la empresa a ser adquirida a través de focus groups o encuestas que les permitan compartir sus perspectivas sobre la cultura actual, herramientas que pueden ser utilizadas también después del cierre de la transacción y facilitar una integración más fluida.                                              

La firma adquirente, indica, puede utilizar el feedback de los colaboradores para determinar cuánto más trabajo se debe realizar para lograr las conductas y los resultados deseados,  ayudando a la misma a entender mejor las brechas entre los puntos de vista de los líderes y los de la fuerza laboral.

Finalmente, la encuesta de la consultora líder en Recursos Humanos recomienda medir el progreso de una incorporación a través de encuestas de pulso, aunque algunas compañías también pueden crear un dashboard o scorecard de métricas de integración adicionales específicas para los resultados deseados de la transacción, como la retención de clientes, la satisfacción del cliente y los niveles de productividad.

  • En conclusión, agrega el estudio, las claves para abordar la cultura en las operaciones de Fusiones y Adquisiciones son:
  •  
  • Comenzar el proceso en una instancia inicial
  • Involucrar a los líderes
  • Utilizar información para desarrollar el plan de la integración

 

El último paso antes de la integración real es escoger prudentemente: realizar apuestas sobre las intervenciones que tendrán el mayor impacto en el corto plazo.

 

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Acerca de Mercer

Mercer  es líder global en consultoría en talento, salud, retiro e inversiones. Mercer colabora con sus clientes alrededor del mundo, ayudándolos a optimizar la salud, el bienestar y el desempeño de sus recursos más valiosos, su gente. Los 20.000 empleados de Mercer están basados en más de 40 países. Mercer es subsidiaria de Marsh & Mc Lennan companies (NYSE: MMC), un equipo global de compañías de servicios profesionales que ofrecen asesoramiento y soluciones en las áreas de riesgo, estrategia y capital humano.  Con 52,000 empleados alrededor del mundo y una rentabilidad que excede los $10 billones, Marsh & McLennan Companies está también relacionada con Marsh, una empresa líder global en broker de seguros y manager de riesgos, Guy Carpenter, una empresa líder global que provee sevicios en riesgos y reaseguros como intermediario; y Oliver Wyman, una empresa líder global en consultoría de dirección. Para más información, visite www.mercer.com.  Siga a Mercer en Twitter: @MercerInsights

 

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