Retener al líder, el mayor reto en fusiones y adquisiciones

Sala de prensa

Retener al líder, el mayor reto en fusiones y adquisiciones

  • 26-agosto-2013
  • México, Cd. de México
  • Mercer, líder en consultoría en RH, señala que la capacidad de retener al talento crítico se ha convertido en un factor determinante para el éxito de las transacciones
  • Destaca la importancia de que las organizaciones comprendan que el capital humano es fundamental a la hora de obtener sinergias en la operación

 

México, D.F. a 26 de agosto del 2013.- A nivel mundial, se estima que en los próximos 12 meses el 56% de las empresas planea realizar una fusión y adquisición (M&A, por sus siglas en inglés), enfrentando como principales retos: la retención del liderazgo (56%), mantener la confianza y el compromiso del equipo (47%), las diferencias culturales en la organización (45%) y la integración del capital humano (42%), según se desprende de una Encuesta realizada por la consultora líder en Recursos Humanos, Mercer.

Basada en un estudio elaborado entre 42 empresas internacionales, la Encuesta cuenta además con información detallada de los planes de retención que se utilizaron en más de 70 transacciones de diferentes tipos, que se han cerrado en los últimos tres años.

Destaca que entre los factores más significativos que marcan una fusión están las diferencias culturales en la organización (50%), la integración del capital humano (35%), la constitución de informes financieros (23%) y la incorporación de las Tecnologías de la Información y Sistemas (21%)[1]

Actualmente la capacidad de retener al talento crítico se ha convertido en un factor determinante para el éxito de las transacciones y de los resultados de negocio.

“La retención de talentos es un aspecto clave, tanto en el éxito de la negociación como en el fracaso”, afirma Cristina Oyaga, líder del Centro de Excelencia de Pago por Resultados para América Latina de Mercer.

Sin embargo, destaca la especialista, la conservación del talento clave puede verse desafiada por el impacto que se perciba de la transacción en términos de la seguridad laboral y los prospectos de carrera; estos temas pueden desviar la atención y distraer al personal más valioso y crítico.

Además, señala que aquellas compañías que son exitosas conservando a los más importantes –y en M&A en general- realizan la conexión entre el objetivo de la transacción y su estrategia de talento. Estas organizaciones comprenden que el capital humano es vital a la hora de obtener sinergias en la operación y que la pérdida del talento clave puede resultar perjudicial.

Una herramienta utilizada por las empresas que han triunfado en sus transacciones, es el uso de los incentivos de retención, a través de la elaboración de un plan de bonos. Existen 3 características que las empresas consideran más importantes a la hora de estructurar un plan de bono de retención, que son:

  1. El objetivo del plan de bonos deberá estar alineado a la transacción (73%)
  2. Los indicadores asociados al bono (65%)
  3. La elección de los elegibles (60%)

Sin embargo, el diseño de un plan de retención varía según el contexto y se determina con base en varios factores, incluyendo el tipo de transacción (fusión, adquisición, venta, etc.), el objetivo de la negociación y el impacto que tendrá en el talento clave. Además, varían en algunos casos de manera muy significativa, según el tamaño, complejidad y tipo de transacción, sector o industria, región y si la transacción es transfronteriza. Incluso, entre transacciones similares existen variaciones considerables.

Por ejemplo:

  • En una fusión que resulte en despidos a causa de la superposición de roles entre dos organizaciones, el foco debería estar en retener aquellos empleados críticos que se necesiten para la integración únicamente.
  • En una adquisición de un start-up, el foco debería estar en retener a los emprendedores que posean aptitudes críticas.
  • En una venta, el foco del vendedor debería estar en retener a la gerencia clave durante el cierre de la transacción, en lugar de en el largo plazo.
  • En una adquisición de un rival menor, el foco debería estar en retener clientes y a un grupo pequeño de talento clave.

 

De acuerdo con Mercer, para elaborar un Plan de Retención se deben evaluar ciertos factores, como son:

1.- Analizar si un plan de retención es crítico para el éxito de una transacción

Es importante considerar si la pérdida de talentos clave tendrá un impacto negativo en el negocio; el impacto de la transacción en la situación de los colaboradores; y si los programas de Recursos Humanos en desarrollo promueven la retención.

2.- Evaluar la población para un programa de retención estratégico

Se deberá tomar en cuenta la estrategia de la transacción y las necesidades de talento de la organización; la capacidad de liderazgo; el conocimiento técnico o sobre los procesos claves del negocio; la relación con los clientes; la estrategia y necesidades de integración; el desempeño a largo plazo; la cantidad de talento listo para sucesión en puestos clave; y la dinámica del mercado laboral externo.

3.- Determinar el monto de los incentivos para los participantes del programa de retención

Es necesario que las compañías realicen ciertas preguntas para determinar los niveles de incentivos, como son ¿qué brecha entre la compensación actual y los programas de beneficios?; ¿qué monto recibirá el colaborador al cierre de la transacción?; ¿cuál es el costo total del plan?; si el incentivo es significativo para el colaborador; ¿es posible que un competidor pueda superar con facilidad el incentivo?; y si deberían implementarse diferentes niveles de incentivos para roles distintos.

4.- Confirmar las condiciones de pago: ¿pago por permanecer en la compañía o pago por desempeño?

Los planes de retención apuntan a ejecutivos, gerentes senior y a personas en posiciones críticas para la integración.

En una fusión, es más probable que los compradores otorguen incentivos, a que los vendedores lo hagan y son más comunes en las transacciones transfronterizas.

“La mayoría de los planes de retención pagan sólo después de cerrar el acuerdo y el número de pagos y su temporalidad están alineados al objetivo de retención y se correlacionan con el tamaño del bono. Si el objetivo es integración, los incentivos son más

pequeños y se abonan en un pago único. Para retenciones a largo plazo, los incentivos son mayores y se realizan en dos o tres pagos; generalmente en efectivo”, afirma la especialista de Mercer.

Por otra parte, la Encuesta también destaca la importancia de los ‘bonos de transacción’, diseñados para recompensar a los empleados por el incremento de trabajo que se da durante la operación. Similares a los incentivos de retención, se encontró que los bonos de transacción también son personalizados de acuerdo a las características de la negociación y al trabajo de los miembros del equipo que están involucrados.

 

[1] Estudio realizado en conjunto entre The Economist Intelligence Unit y Mercer

 

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Acerca de Mercer

Mercer  es líder global en consultoría en talento, salud, retiro e inversiones. Mercer colabora con sus clientes alrededor del mundo, ayudándolos a optimizar la salud, el bienestar y el patrimonio de sus recursos más valiosos, su gente. Los 20.000 empleados de Mercer están basados en más de 40 países. Mercer es subsidiaria de Marsh & Mc Lennan companies (NYSE: MMC), un equipo global de compañías de servicios profesionales que ofrecen asesoramiento y soluciones en las áreas de riesgo, estrategia y capital humano.  Con 52,000 empleados alrededor del mundo y una rentabilidad que excede los $10 billones, Marsh & McLennan Companies está también relacionada con Marsh, una empresa líder global en broker de seguros y manager de riesgos, Guy Carpenter, una empresa líder global que provee sevicios en riesgos y reaseguros como intermediario; y Oliver Wyman, una empresa líder global en consultoría de dirección. Para más información, visite www.mercer.com.  Siga a Mercer en Twitter: @MercerInsights

 

 

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