Cómo continuar el negocio cuando se interrumpe la continuidad del negocio

building a better employee experience

Como ocurre con todas las amenazas imprevistas, el COVID-19 está llevando a los individuos, a las pequeñas y medianas empresas y a las grandes compañías a revaluar hábitos que durante mucho tiempo no se habían cuestionado. El brote está sometiendo a una prueba de esfuerzo nuestra capacidad de resolución y resiliencia. Quienes resulten estar en forma lograrán equilibrar las difíciles decisiones económicas con la empatía.

Pues, si bien la pandemia sigue siendo ante todo una tragedia humana que requiere una vigilancia constante y una acción rápida, también están surgiendo reflexiones sobre nuestra forma de trabajar. ¿Quiénes pueden trabajar de forma remota? ¿Es realmente necesaria esa conferencia? ¿Cómo podemos lograr que las reuniones virtuales sean más atractivas, inclusivas y productivas? ¿Qué tan preparados estamos para adoptar el trabajo digital y la salud digital? Incluso antes de la crisis, uno de cada tres empleados afirmaba estar preocupado por la seguridad en el trabajo, según se desprende de los datos del estudio de Mercer sobre Tendencias Globales de Talento 2020, que será publicado en breve. El nuevo coronavirus hará poco para calmar esos temores.

Y por lo tanto, mientras las organizaciones se preparan para garantizar la continuidad del negocio en respuesta a diferentes escenarios, nos encontramos con la necesidad de experimentar con nuevos esquemas de trabajo y aceptar una nueva normalidad para minimizar la disrupción. Las compañías que lleven la delantera serán aquellas que sitúen la empatía en el centro de su mandato (los empleados prósperos tienen el doble de probabilidades de trabajar en compañías que equilibran sus decisiones económicas con una mirada empática). Es el equilibrio entre la empatía y lo económico lo que triunfará en un mundo cambiante e impredecible. En otras palabras, compañías que se preocupan lo suficiente por colocar las métricas de capital humano y de productividad codo a codo, al mismo tiempo que se enfrentan al COVID-19 y a sus consecuencias económicas y estimulan la demanda futura y renuevan su enfoque para crear un futuro mejor y más brillante.

El Estudio sobre Tendencias Globales de Talento de este año, que será publicado en breve, apunta a cómo las compañías pueden responder a la pandemia y centrarse en lo que importa, aplicando el imperativo de empatía de la nueva década.

Comprometerse con las partes interesadas

Dado que la gran mayoría de los líderes de negocios (85%) coinciden en que el propósito de una organización va más allá de la primacía de los accionistas, ahora es el momento de pasar de las palabras a la acción y tomar decisiones con empatía y equidad para todas las partes interesadas. Esto incluye apoyar las cadenas de suministro y las economías que dependen de la compañía. Por ejemplo, Microsoft se ha comprometido a pagar salarios normales por hora a no empleados (como conductores de autobús y trabajadores de comedor) cuyo salario podría verse interrumpido por el hecho de que numerosos empleados de Microsoft trabajan desde su casa.

Otro imperativo es brindar una sensación de seguridad y confianza. En efecto, la confianza es un factor importante en la sensación de prosperidad de los empleados. El estudio de 2020 reveló que los empleados prósperos tienen siete veces más probabilidades de trabajar en una compañía en la que confían que los prepararán para el futuro del trabajo y el doble de probabilidades de trabajar en una organización que es transparente con respecto a los puestos de trabajo que cambiarán.

Crear una comunidad sólida en torno a un propósito común y compartir la visión es fundamental para comunicar que la compañía se preocupa y tiene un plan para diferentes escenarios. La forma en que manejamos la comunicación y el cambio es crítica en este momento.

Y puesto que las personas se preocupan por su salud, este es el momento de confirmar el compromiso de la organización con el bienestar. Mensajes de tranquilidad, asistencia a los empleados y apps de salud mental tienen su lugar en el día a día. También puede resultar prudente revisar la vigencia de los beneficios de la compañía: las clases de yoga virtuales o los descuentos en compras online podrían ser muy valorados. La buena noticia es que el 68% de los empleadores probablemente inviertan en salud digital en los próximos cinco años.

Y si la pandemia se prolonga durante mucho tiempo, estarán en juego las cuestiones fundamentales del bienestar. Las epidemias se asocian históricamente con un aumento de la depresión y la ansiedad. Y este año, una clara mayoría (61%) de empleados afirmó que se sentía en riesgo de desgaste profesional o burnout, incluso antes del comienzo de 2020. ¿Las parejas de los empleados gozan de la protección de ingresos? ¿Los beneficios se extienden a familiares? ¿Qué asesoramiento financiero se ofrece? Por ejemplo, la tienda de equipamiento para actividades al aire libre REI ha modificado su política de licencias con goce de sueldo para garantizar los ingresos y beneficios de los empleados que falten al trabajo o deban cuidar a familiares. Todo esto debe ser comunicado, en parte para reconfirmar los valores y el enfoque de la compañía en estos tiempos sin precedentes. La forma en que los empleadores respondan a las cuestiones relacionadas con el bienestar como el estrés, el burnout y la incertidumbre será un sello distintivo de su actitud hacia la responsabilidad y la sostenibilidad – una actitud crítica dado que el 61% de los empleados confían en que su empleador cuide su salud y bienestar y respetan a las compañías que cumplen con esta responsabilidad.

Poner en marcha las habilidades

Los ejecutivos están adoptando rápidamente estrategias para el futuro del trabajo a fin de competir frente a una posible recesión económica. Si las condiciones macroeconómicas continúan siendo desfavorables, las compañías lo ven como una oportunidad para redoblar la apuesta en nuevas formas de trabajo como las alianzas estratégicas (40%), el uso de más pools de talento variable (39%) y la inversión en automatización (34%). En primer plano está la modelización de la oferta y la demanda en diversos escenarios e intervenciones como, por ejemplo, cómo gestionar los costos variables y fijos cuando se interrumpen las cadenas de suministro globales y la discontinuidad de la fuerza laboral no tiene fecha de finalización.

Ante la aceleración de la automatización, no es de extrañar que los ejecutivos y empleados estén reflexionando sobre el impacto que esto tendrá en las carreras profesionales. El estudio de Mercer revela que los líderes de negocios consideran la capacitación en nuevas habilidades como la principal actividad de talento capaz de generar un retorno de la inversión este año, mientras que los empleados afirman que el principal factor para prosperar es la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tecnologías. Sin embargo, para los empleados el mayor obstáculo para el aprendizaje es la falta de tiempo, según indica nuestro estudio. A medida que nos replanteamos los modelos de trabajo y adoptamos herramientas digitales, también debemos redefinir nuestras prioridades y alentar a las personas hacia esas actividades que protegen su futuro.

En este sentido, la crisis actual puede ofrecer la oportunidad de poner en marcha la capacitación en nuevas habilidades. Proveedores como General Assembly y edX ofrecen cursos específicos y, con un potencial cambio en la carga de trabajo, los empleados podrían perfectamente aprovechar las ventajas del aprendizaje en línea. Sin embargo, para aprovechar al máximo los beneficios del aprendizaje, las organizaciones tendrán que ser transparentes con los empleados acerca de los nuevos puestos a los que podría conducir la capacitación en nuevas habilidades. Debemos tomarnos el tiempo para mantener conversaciones de carrera claras con los empleados sobre las habilidades requeridas para avanzar a lo largo de un rango salarial o calificar para otros puestos dentro de un mismo departamento o entre diferentes departamentos. Las personas que se consideran bien informadas sobre su futuro profesional tienen más probabilidades que otras de aprovechar las oportunidades de capacitación (83% frente al 76%) y es más probable que permanezcan en la compañía (54% frente al 46%).

Compartir lo que sabemos

En los últimos cinco años, Recursos Humanos ha desplazado los datos hacia arriba en la cadena de valor y ha experimentado un aumento significativo en el uso del análisis predictivo. Este es un gran avance en el crecimiento y el valor del workforce analytics. Finalmente dotadas de información, las organizaciones están cambiando su enfoque hacia la obtención de un valor medible a partir del análisis de datos y la mejora de sus capacidades de análisis y percepción del mercado para potenciar las prácticas de gestión del talento.

Sin embargo, mientras las compañías ponderan el impacto del brote de COVID-19, ¿las organizaciones están midiendo lo correcto? Este año, el estudio revela que el 53% de las compañías están siguiendo la evolución de los impulsores del compromiso, pero disminuyó la prevalencia de la información sobre capacitación (un 6% menos) y el riesgo de burnout (un 25% menos). Las formas digitales de trabajo aportan más datos de los que podemos extraer, pero también desafían nuestros modelos de cómo evaluamos el éxito y nos mantenemos en sintonía con el sentimiento del día a día y su impacto en la productividad.

Explorar qué métricas son las más relevantes y compartirlas con los empleados permite entender los datos de productividad en un nuevo clima de trabajo remoto y distraído. A muchos empleados les encantaría recibir hallazgos significativos y consejos sobre cómo están trabajando en sus indicadores de bienestar.

Por último, a medida que la disciplina de workforce science cobra fuerza, puede proporcionar información vital de previsión para desarrollar resiliencia empresarial en el futuro. La clave para la previsión de la fuerza laboral es una cultura de experimentación que abarque toda la compañía. Recursos Humanos puede trabajar en estrecha colaboración con ejecutivos, líderes financieros y científicos de datos para explorar la forma de mitigar las consecuencias de estos escenarios en la productividad y el bienestar.

Promover el trabajo remoto

Para muchas organizaciones, el nuevo coronavirus ha sido una llamada de atención sobre las posibilidades del trabajo remoto y su impacto en la experiencia del empleado. JPMorgan Chase, Twitter y las oficinas europeas de Sony son solo algunas de las numerosas compañías que solicitan a sus empleados que trabajen desde sus casas. El reto radica en que solo el 44% de las compañías evalúan la posibilidad de desempeñar cada puesto de manera flexible. Entonces, ¿qué es lo que ayuda? Los empleados prósperos afirman que los factores más importantes para el éxito del trabajo flexible son: colegas que apoyen a las personas con modalidades de trabajo flexibles, una cultura de empresa que fomente la flexibilidad, y la gestión del desempeño por resultados, y no por horas trabajadas. Es fundamental el design thinking con equipos piloto que trabajen de forma remota para determinar qué es lo que hay que cambiar para adaptarse mejor a estos tiempos.

No obstante, si no se hace adecuadamente, el trabajo remoto puede exacerbar los desafíos existentes respecto de la inclusión, la accesibilidad y el apoyo emocional. Algunos consejos simples para mantenerse conectados en tiempos de distanciamiento social pueden resultar de ayuda:

  • La formación de equipos inclusivos cuando se trabaja de forma remota requiere esfuerzo. Para garantizar que se escuche la voz de cada miembro del equipo, comunique las expectativas y órdenes del día con antelación, aliente a los participantes a ser visibles en la llamada, invítelos a participar con comentarios/preguntas y organice debates a través de hangouts y chats entre una llamada y otra. Informe previamente a los empleados sénior de su equipo para que se expresen y participen. Genere un clima informal con conversaciones triviales y esté al tanto de los niveles de compromiso.
  • Las llamadas remotas requieren un rediseño de la reunión. Como regla general, reduzca a la mitad el tiempo que destinaría a una reunión en persona para una llamada en la que la gente está participando. Aproveche la prelectura para asegurarse de que aquellos que son más introvertidos o reflexivos se sientan preparados para contribuir. La preparación de pequeños grupos y las acciones grupales posteriores son fundamentales para crear espíritu de equipo. Establezca nuevos rituales.  
  • Tómese el tiempo para abordar los aspectos emocionales, no solo los prácticos. Tómese unos minutos al inicio y al final de la llamada para enterarse cómo se sienten todos. El uso de la función de chat para plantear preguntas que miden el pulso (por ejemplo, “Usen una palabra sobre cómo se sienten acerca de lo que acabamos de compartir”) puede ser una excelente manera de medir la temperatura. Transmita que los gerentes siguen estando accesibles por teléfono, aunque no sea en persona. Utilice la tecnología antigua y nueva (tanto teléfonos como servicios de videoconferencia) para conservar el carácter personal, sobre todo con los trabajadores que no estén acostumbrados a trabajar de forma remota. No deje que el correo electrónico (e incluso el chat) sea la única forma de comunicación. El volumen en línea puede llegar a ser ensordecedor si no se controla. Aproveche los sitios de la comunidad y juntas de proyectos para capacitar a las personas sobre la mejor manera de mantenerse conectadas. En nuestro estudio, el 22% de los empleados creen que se han perdido algunas interacciones humanas necesarias, por lo que encontrar formas de aportar calidez y un poco de diversión a los intercambios es una buena idea.

El distanciamiento social necesario en respuesta a la COVID-19 ha llevado, con razón, a muchas compañías a reexaminar su experiencia de trabajo digital. El 47% de los ejecutivos están preocupados por la experiencia digital de los empleados, o la naturaleza “agotadora de energía” de no tenerla. Cerca de la mitad de los empleados creen que hay margen para mejorar la transformación digital: el 20% de los empleados de hoy afirman que los procesos de Recursos Humanos son complejos, y otro 29% afirma que se han simplificado pero que aún les queda un largo camino por recorrer. A largo plazo, será valioso revisar la propuesta de valor al empleado (EVP) de la compañía e interrogar respecto de cómo son hoy en día los procesos de recursos humanos basados en la tecnología y la capacidad de las herramientas de trabajo para manejar los servicios remotos masivos. Los intermediarios como ServiceNow, la plataforma digital de Mercer Mobility Management Platform y las soluciones digitales de outplacement pueden ayudar.

Cómo nos preocupamos es cómo ganamos

Es comprensible que los empleados se preocupen por la salud de sus familias y comunidades. Y las organizaciones priorizan, con toda razón, la salud de sus empleados (es su principal preocupación relacionada con la fuerza laboral este año). Sin embargo, la volatilidad de los mercados financieros y su impacto en los puestos de trabajo de los individuos es una preocupación creciente que pesa en la cabeza de la gente. Mientras tanto, las compañías están examinando si sus prácticas son lo suficientemente ágiles para soportar eventos impredecibles como el COVID-19, si son lo suficientemente resilientes para sostenerse durante este período de dificultades, y lo suficientemente innovadoras como para estimular la demanda después. Se nos desafía a hacer las cosas de manera diferente: en empresas grandes y pequeñas, en nuevas plataformas y con nueva tecnología, y vemos surgir nuevas formas de cuidarnos unos a otros. Y cuando haya pasado no volveremos a la forma en que operábamos antes. La necesidad alimenta la innovación. Estamos ante nuevas formas de trabajar y vivir que, si se ejecutan adecuadamente, construirán un futuro brillante para todos nosotros. 

Kate Bravery
por Kate Bravery

Global Advisory Solutions & Insights Leader at Mercer

Contacte a un consultor