Tendencias Globales de Talento 2022-2023

_{Comenzamos a trabajar en lo que ahora llamamos "U-Work". Esa es la marca interna. Hemos encontrado, Kate, una forma de crear la tercera vía, tal como la llamamos internamente. Hemos creado un modelo de empleo, un nuevo tipo de contrato que es un híbrido entre un equivalente a tiempo completo y un "gig worker" o trabajador independiente. Es un contrato de trabajo que cumple la promesa de seguridad y, al mismo tiempo, de flexibilidad.}

_{Básicamente, funciona así: tú, como empleado de Unilever, decides renunciar a tu estilo de vida como equivalente a tiempo completo y te incorporas proactivamente al modelo U-Work. En el marco del modelo U-Work, sigues siendo un empleado permanente de Unilever. No recortamos gastos. Eres un empleado permanente. Conservas tu antigüedad desde el momento de tu ingreso a la empresa. Y juntos acordamos un anticipo anual que se paga mensualmente. No importa si estás trabajando para nosotros o no.}

_{Es importante mencionar que en la cuenta bancaria donde recibías tu sueldo, seguirás recibiendo un flujo de ingresos mensual como U-Worker. Nos comunicaremos contigo cuando tengamos un trabajo interesante para ofrecerte en función de tu experiencia y tus habilidades. Y, si aceptas trabajar con nosotros y colaborar con ese proyecto, además de tu anticipo mensual recibirás un pago por encargo como complemento de tus ingresos. Reitero, no estás obligado a aceptar el trabajo cada vez que se presente una oportunidad. Pero cuando tengamos trabajo para ofrecerte, nos comunicaremos contigo. ¿Estás interesado en trabajar con nosotros?}

_{Repito, estés trabajando o no para Unilever en ese momento, y además del anticipo mensual, también ofrecemos jubilación. También ofrecemos asistencia médica. También ofrecemos beneficios. Asimismo, otorgamos una interesante ayuda para formación porque nuestra intención es que estas personas y sus habilidades estén siempre actualizadas y no queden rezagadas.}

_{Lo bueno de este modelo, Kate, es que volviendo al empleo tradicional, puedes decir que trabajas en Unilever. Soy un empleado permanente de Unilever. Pero en cualquier momento podrías trabajar activamente para otra empresa o negocio. Podrías establecer tu propia empresa. Podrías dedicarte a cuidar a tus padres mayores, o a tus hijos, o regresar a la universidad o viajar, como ocurre con algunas personas que trabajan con nosotros. Creo que en este momento hay una persona que está recorriendo Australia en bicicleta porque es lo que quería hacer. Y pienso que está perfecto.}

_{Y para quienes están por jubilarse o se encuentran en una etapa de su vida en la que no necesitan trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero no quieren dejar de estar activos y contribuir a la sociedad. Aman a Unilever y quieren seguir vinculados a nosotros. También es un contrato de trabajo atractivo para las personas que desean jubilarse gradualmente.}

_{Trabajar en colaboración es fundamental para BMW, y creo que para todo el sector, porque entendemos que estamos en tiempos de cambio. Reconocemos que existe una fuerte competencia por la innovación y por cómo vamos a definir el futuro del trabajo. Y creo que existe ese dicho de que no se puede resolver un problema si se piensa del mismo modo en que se creó. Por eso se necesita otra perspectiva. Esa perspectiva puede surgir de la colaboración con consultores que tengan una visión más amplia de lo que ocurre en el entorno y de las nuevas empresas que intentan encontrar nuevas soluciones. Pero también en colaboración con los empleados, escuchando sus perspectivas, sus necesidades, y permitiéndoles participar en la creación de ese futuro, para encontrar la mejor solución a lo que necesitamos como empresa para ser competitivos en este entorno cambiante.}

_{Algo que considero que debemos tener en cuenta como BMW, pero también en un mercado más amplio, es que la equidad se va a convertir en un gran reto en el futuro. Todos reconocen las oportunidades que ofrece el trabajo remoto, pero en realidad depende del puesto que se ocupe en la empresa. En mi caso, por ejemplo, la mayoría de mis equipos directivos se encuentran en diferentes lugares. Y para mí es casi normal trabajar con ellos de forma remota. Por otra parte, también están los empleados de montaje que no pueden trabajar de esa manera. Cómo aprovechar al máximo cada función y cómo lograr el equilibrio más adecuado entre las necesidades individuales y las de la empresa depende de cada caso particular. Y cómo crear realmente un compromiso social a futuro con una empresa.}

_{Se trata de un debate muy profundo que está teniendo lugar en este preciso momento. Queremos saber cómo va a funcionar esto en el futuro. Es un reto importante. Tenemos trabajadores tradicionales que tienen una idea de cómo debe funcionar el trabajo. Pero también vemos que las cosas han funcionado bien durante los últimos dos años, y uno de los mayores retos que enfrentamos ahora es encontrar la mejor solución para todos y para la empresa en su conjunto.}

_{Existen dimensiones como el bienestar financiero, que siempre cumplimos. Diferentes planes de pensiones, diferentes maneras de ganar dinero, etc.}

_{Luego existe el bienestar emocional. Hay programas que ayudan a conseguir servicios de asesoramiento. Un organismo conocido donde se puede recibir asesoramiento objetivo. Eso también se hizo.}

_{El bienestar físico es sumamente importante, ¿verdad? Es muy importante mantenerse en forma, y muchas de las oficinas de SAP cuentan con gimnasio, y alentamos a nuestros empleados a mantenerse en forma a través de diferentes programas de beneficios.}

_{Y luego, por supuesto, el bienestar espiritual es igual de importante. Yo nunca creí en el bienestar espiritual. Pero ahora que me encuentro en cierta etapa de mi carrera, creo que es igual de importante mantener el equilibrio. Por eso, SAP ofrece numerosos cursos de mindfulness – muchos cursos de este tipo para fomentar o promover la idea de que esto es igual de importante. Dos minutos de mindfulness pueden ser muy beneficiosos. Nunca nos damos cuenta de esto cuando trabajamos a un ritmo acelerado.}

_{Así que creo que todas estas dimensiones se combinan, y la clave será cómo comunicar la propuesta de valor total al talento. Y si me preguntan, es en este punto donde nos encontramos ahora – queremos reunir todas las dimensiones para nuestro talento y disponer de formas digitales de analizar, en términos de su bolsillo, cuáles son los diferentes programas que se combinan, y tratarlos como humanos dándoles prioridad y atendiendo sus necesidades. Así que tenemos trabajo por hacer.}

_{Sigue siendo fundamental desarrollar la empleabilidad, ya que los empleadores están reconsiderando sus estrategias para reducir la brecha de habilidades. En el estudio de este año, el 98 % de los profesionales de RR. HH. afirman que sus organizaciones tienen importantes brechas de habilidades. Las estrategias tradicionales, a menudo demasiado dependientes de la adquisición de talento o muy centradas en programas de aprendizaje a corto plazo, siguen resultando insuficientes. Las organizaciones entienden la importancia de crear ecosistemas de talento dinámicos y resilientes que no solo cubran las necesidades inmediatas de habilidades de la empresa, sino que además sienten las bases y desarrollen procesos, sistemas y culturas sostenibles que se adapten a las habilidades que se necesitarán en el futuro. De esta manera, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar las habilidades que les permitan una empleabilidad a largo plazo.}

_{Hablemos un poco más de las necesidades de las empresas. Las habilidades son una cuestión de negocios, un tema central en la agenda ejecutiva, no es solo una cuestión de recursos humanos o de aprendizaje y, por lo tanto, no se puede abordar de forma aislada. Este año se caracterizará por intentos más ambiciosos por parte de las empresas de adoptar modelos de organización basados en competencias, convirtiéndose en la moneda del mercado laboral. Y desde el punto de vista de los trabajadores, existe una mayor expectativa de que los empleadores contribuyan a su empleabilidad. Las organizaciones cercanas a la gente lo reconocen.}

_{Sin embargo, numerosos responsables de RR. HH. siguen escépticos. Reconocen el valor de los modelos de talento basados en competencias para mejorar la agilidad del negocio o para cubrir habilidades específicas, pero temen que al invertir en el desarrollo de sus empleados, estos resulten más atractivos para la competencia. Pero este riesgo puede mitigarse al promover y ofrecer oportunidades internas de desarrollo profesional y una mayor capacidad para desplegar el talento en toda la empresa.}

_{Las organizaciones cercanas a la gente llevan la delantera. Fomentan una mentalidad de aprendizaje continuo. Democratizan el trabajo y el desarrollo de habilidades. Y ayudan a trabajadores de todos los orígenes y generaciones a contribuir al trabajo. En áreas de transformación o importantes cambios en la fuerza laboral, desarrollan habilidades más específicas para adaptarse al trabajo actual y futuro. Y apoyan el desarrollo profesional para que los empleados puedan contribuir en todas las etapas de su carrera.}

_{Cuando pienso en aprovechar la energía colectiva, lo primero que se me viene a la cabeza es aprovechar la energía humana. Por lo tanto, es muy importante analizar la transformación desde el punto de vista de la agenda humana y de la agenda del talento.}

_{Para mí, aprovechar la energía implica un par de pasos. En primer lugar, ¿cómo podemos mantener viva la visión? En Bayer somos muy afortunados de tener una visión muy sólida: Salud para todos, hambre para nadie. Y sabemos que es lo que mantiene a nuestros empleados, entre los que me incluyo, con energía y ganas de venir a trabajar todos los días. Creo que asegurarnos de que la visión y el propósito ocupan un lugar central en todo lo que hacemos es una fuente esencial de energía.}

_{Pero también es muy importante, sobre todo porque la pandemia nos ha enseñado muchas cosas, y es que también debemos reconocer que cada uno de nosotros aprovecha su energía de forma diferente. Así que debemos asegurarnos de que nosotros, como individuos, y como empleadores, alentamos a nuestros empleados a reconsiderar su propio sistema de valores, así como a reconsiderar lo que les satisface. ¿Qué recarga su energía y qué la agota? Y poder mantener diálogos y debates realmente abiertos sobre este tema. Creo que es muy importante. Crear ese entorno. Hablamos mucho de seguridad psicológica para que las personas tengan un lugar de trabajo cómodo y seguro. Creo que es una fuente de energía muy importante para muchos.}

_{Y el tercer elemento es que para que fluya la energía positiva, las cosas tienen que funcionar. Así que el propio sistema de soporte tiene que funcionar. Si pensamos en el desarrollo del talento en la nueva era del trabajo flexible, tenemos que hacer que funcione la idea de un desarrollo del talento sin fronteras, independientemente de dónde nos encontremos y de los límites físicos.}

_{La digitalización es otro aspecto de esta cuestión. La experiencia del empleado tiene que ser fluida y sin inconvenientes, porque sabemos que una llamada complicada a un centro de servicios compartidos o un sitio web que no funciona simplemente agotan nuestra energía. Por lo tanto, es fundamental que el sistema funcione correctamente.}

_{Y creo que otra cuestión relacionada con aprovechar la energía es asegurarse de que nuestros líderes entienden su función. En mi opinión, el ejemplo que transmiten los líderes y sus expectativas son fundamentales. Hoy en día, los líderes son coaches. Son los que muchas veces desempeñan el rol de motivadores y los que impulsan la organización. Así que, en cierto modo, dirigen la energía del equipo, ya sea positiva o negativa. Y creo que va a ser muy importante cómo preparamos a nuestros líderes para que tengan ese tipo de capacidad de sentir la energía de su equipo, así como las herramientas para aprovechar esa energía de forma positiva. Queda mucho trabajo por hacer. Pero, en última instancia, equilibrar la necesidad de seguir impulsando la transformación y el cambio, y equilibrar la energía de los individuos y la energía colectiva de los equipos. Creo que va a ser una tarea fundamental para los líderes y también para RR. HH. en los próximos años.}