No estamos hablando sobre cultura, ¿o sí?

No hablemos sobre cultura. Es algo amorfo sobre lo que es difícil trabajar y no es fácil medir.

 

En cambio, hablemos de los grandes retos que enfrentan las compañías: las cosas tangibles que podemos medir, como la digitalización. La digitalización solía ser una cuestión tecnológica, hasta que descubrimos que no podíamos dominarla sin una mentalidad digital adecuada. ¿Y qué ocurre con el crecimiento? Todas las organizaciones desean crecer; el crecimiento es tangible y podemos medirlo. Todos sabemos lo que implica el crecimiento, pero pocos entienden cómo “lograrlo”. No existe una solución garantizada, y podemos estar seguros de que no sucederá sin una mentalidad de crecimiento. ¿Y la innovación? En muchas organizaciones, el pensamiento aislado obstaculiza la innovación y representa una barrera. ¿Y la orientación al cliente? Si existe algo a lo que aspiran las organizaciones es a centrarse fuertemente en el cliente. Sin embargo, ¿qué otra cosa es la orientación al cliente sino una mentalidad?

 

Entonces, ¿estamos hablando sobre cultura? Sí, de hecho, estamos hablando sobre ello. Cualquiera sea el desafío de transformación que enfrente una organización, podemos asociarlo a la cultura.



Por qué la cultura es más importante que nunca

La cultura es el sistema operativo (SO) de una organización. En la era industrial, el sistema operativo dominante era “comando y control”. Hoy en día, en la era digital, debemos cambiar nuestro sistema operativo para reflejar confianza y responsabilidad. Este nuevo sistema no es perfecto; ninguno lo será jamás. Debemos continuar trabajando en él para ir puliendo y mejorando los errores.

 

Si algo hizo que todos reconocieran la necesidad de cambio, fue la pandemia. Cuando las personas trabajaban desde casa, ya no había control; los empleadores debían confiar en la responsabilidad y el cumplimiento del trabajo por parte de los empleados. Y, como todos sabemos, funcionó. Pero algo más se vio afectado: nuestro sentido de pertenencia, nuestra identidad y espíritu.

 

No se extraña algo hasta no perderlo. Y sentados en nuestras oficinas en casa frente a nuestras laptops, todos sentíamos que nos faltaba algo. Muchas organizaciones se plantean ahora cómo conservar su cultura en este mundo de trabajo híbrido mientras continúan los esfuerzos por superar la COVID-19. La mala noticia es que las cosas nunca volverán a ser como antes, y la buena noticia es que ha llegado el momento de hacer un cambio real y salir más fortalecidos que nunca.

 

Estudios recientes de Mercer muestran un aumento en la importancia de la cultura relacionada al trabajo. El 42 % de los encuestados afirma que “cómo construimos la cultura” es el aspecto de la experiencia del empleado que más ha cambiado a raíz de la pandemia.1 Cerca de las tres cuartas partes (74 %) de los encuestados coinciden en que la cultura es decisiva a la hora de implementar el trabajo flexible a mayor escala.2 Las compañías perciben la cultura cada vez más como una capacidad estratégica. El 68 % de las organizaciones maduras consideran que es de vital importancia mejorar la cultura para impulsar los resultados de negocio y atraer y retener el talento. Al 60 % de los departamentos de recursos humanos ya se le ha encargado la tarea de cambiar la cultura de su lugar de trabajo.3

 

Por lo tanto, se ha corrido la voz y los planes están sobre la mesa. Las expectativas son altas, pero ¿qué es exactamente lo que debe cambiar cuando consideramos la cultura?



Qué es la cultura

“La cultura es cómo hacemos las cosas por aquí” –es una frase utilizada con frecuencia que resume muy bien la naturaleza de la cultura. O bien, para apelar a otra definición, la cultura es el “pegamento” que mantiene unida a una organización. La cultura determina todos los aspectos de una organización:

 

  • Cómo se toman las decisiones
  • Cómo se brinda feedback
  • Cómo trabajan los empleados entre sí
  • Cómo las personas y los equipos aprenden y se desarrollan
  • Cómo las personas enfrentan el cambio

Todo comportamiento que habitualmente encontramos en una organización hace referencia a la cultura de la misma.

 

No hemos encontrado un mejor modelo de cultura organizacional que el de Edgar Schein. Schein la describe como “un patrón de suposiciones básicas —inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna— que ha funcionado lo suficientemente bien para considerarse válido y, por lo tanto, se le ha enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”.4 Para Schein la cultura tiene diferentes niveles. En el nivel más fundamental, identifica suposiciones organizacionales básicas que no se cuestionan ni se discuten. Estos valores implícitos compartidos conforman la mentalidad corporativa. Determinan lo que una organización considera “correcto”. Por una parte, las manifestaciones visibles de la cultura aparecen como productos organizacionales (por ejemplo, rituales o procesos visibles) y, por otra parte, como los comportamientos concretos y visibles que definen la colaboración diaria.




Cómo transformar la cultura

Algunas personas sostienen que no se puede cambiar la cultura. Consideran que la cultura es un resultado, no una ecuación con parámetros susceptibles de ajustar. Sin embargo, creemos —y hemos demostrado— que la cultura es parte de la ecuación, y los objetivos de negocio son el resultado. Entonces, sí, se puede cambiar la cultura. Pero implica señalar los paradigmas más importantes que deben cambiar; algunos de los cuales los conocemos desde hace tiempo. Sin embargo, es difícil desterrar los viejos hábitos: hemos descubierto que hace falta algo más que la comunicación para dejar atrás las prácticas que hemos desarrollado durante décadas.


 

No hay que equivocarse: la transformación cultural no es una tarea fácil. Cambiar la cultura es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo, y requiere muchos recursos. En primer lugar, se necesita la máxima determinación del equipo directivo para un verdadero cambio. Hemos visto fracasar muchas campañas sobre el propósito, los valores corporativos o los principios de liderazgo porque solo eran iniciativas de marketing. Es posible que hayan comenzado con fuerza, pero que se hayan disipado rápidamente, sin que nadie recuerde el contenido o el motivo de la campaña. Por el contrario, en muchos casos, lo que queda es un vago escepticismo de los empleados cuando escuchan hablar de otro ejercicio similar.

 

Para evitar estas trampas y comenzar a transformar la cultura, es necesario considerar los niveles del modelo de Schein. Podemos postular una mentalidad que prevemos para el futuro, podemos trabajar en las barreras que nos impiden actuar en consecuencia y podemos reflexionar sobre los comportamientos que nos acercan o nos alejan de nuestra cultura deseada. Significa salir de nuestra zona de confort. Es donde comienza el trabajo difícil, y es donde fracasan la mayoría de los ejercicios culturales. Sin embargo, si existe una solución garantizada para cambiar la cultura de una compañía, es transformar la reflexión y el feedback genuinos en un acto reflejo de la organización.

 

Para que las iniciativas de transformación funcionen, es necesario contar con la participación de todos los colaboradores de la compañía a fin de cocrear la visión deseada de la futura organización. Se necesita describir la mentalidad y los comportamientos que desean ver, y trabajar juntos para eliminar los obstáculos. Exige invitar a todos a aprender a dar y recibir feedback. Esto contribuye a un futuro más prometedor, ¿verdad?

 

Sin embargo, para superar las barreras y el escepticismo que podrían enfrentar muchas organizaciones, resulta fundamental considerar los factores críticos que determinan el éxito o el fracaso de una transformación cultural:

 

  • El proceso de transformación de la cultura de una compañía es a largo plazo. Existe una tendencia a cantar victoria antes de tiempo: recomendamos no hacerlo y resistir la tentación. Es fundamental manejar las expectativas.
  • Lo mismo ocurre con las perspectivas sobre el cambio. Muchas personas tienden a pensar que son los demás los que deben cambiar, no ellos. Esta es una de las mayores ilusiones que se deben abordar y superar al inicio del proceso. Se debe invitar a todos los colaboradores de la organización a realizar un verdadero cambio, por ellos mismos y por la compañía en su conjunto.
  • Quizás el factor más crítico para el éxito en todo proceso de transformación cultural es cómo responden las personas al desafío. Los empleados observarán si los líderes predican con el ejemplo. Si los líderes no hacen el esfuerzo necesario para cambiar, los empleados tampoco lo harán. Si nos permitimos recurrir a los viejos hábitos, nuestros esfuerzos de transformación quedarán en un callejón sin salida, y todo seguirá como siempre.


Las recompensas de la transformación cultural

Para tener éxito, tendremos que salir de nuestra zona de confort. La transformación cultural es un trabajo difícil pero gratificante: hacer el trabajo de transformación nos permite crear un mejor entorno laboral y, en el proceso, desarrollarnos y crecer como personas.

 

La transformación cultural es el factor más importante para las organizaciones que desean estar preparadas para el futuro: es un proceso que impulsará el compromiso, la productividad y la retención. Y las ayudará a prepararse para los grandes retos que hay por delante; por ejemplo, la sostenibilidad, que es el siguiente en la agenda de muchas compañías. Si las organizaciones desean ser verdaderamente sostenibles, deben comenzar por su cultura.

 

El cambio es posible, y vale la pena el esfuerzo.


1 Mercer. Tendencias Globales de Talento 2021.
2 Mercer. Encuestas globales sobre COVID.
3 Virgin Pulse. State of the Industry Report 2018.
4 Edgar H. Schein. “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, MIT Sloan Management Review, 15 de enero de 1984.


Kai Anderson
Kai Anderson
International Workforce & Organization Transformation Leader, Mercer

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