La mayoría de los programas de remuneración ejecutiva de las empresas de América Latina para 2020 se realizaron antes de la disrupción provocada por el Covid-19. Adaptar y capitalizar las iniciativas de distintas empresas nos ayudará a reformularlos de cara a una nueva realidad.

 

“¿Qué pasará con mi compensación variable?”, “¿cuál será ahora mi salario?”. “Si la empresa no genera resultados en el corto plazo, ¿qué pasará conmigo?”. Estas son algunas de las preguntas que ocupan la mente de los empleados. Sin embargo, de acuerdo con una encuesta realizada por Mercer a mediados de abril, un 82% de las empresas en LATAM no había modificado aún sus programas de remuneración ejecutiva a partir del surgimiento de la pandemia por Covid-19.

 

Era de esperarse, si tomamos en cuenta que el foco inicial de la pandemia se concentró en temas de seguridad, bienestar y reconversión de la fuerza de trabajo; más aún si consideramos que en marzo muchos negocios ya habían definido sus metas y beneficios para 2020.

 

¿Cómo manejar entonces los programas de remuneración ejecutiva ante un escenario disruptivo? Este es el punto de partida de la sesión web en la que los líderes de Mercer Ivana Thornton y Christian Pereira discutieron la discrecionalidad con la que las organizaciones latinoamericanas pueden abordar este tema de cara a una nueva realidad en el corto y largo plazo.

 

“Naturalmente no hay una solución mágica que aplique a cualquier empresa o situación –comentó Ivana, Directora de Career de Mercer para Argentina, Uruguay y Paraguay–. Pero la observación de los mercados maduros y un análisis de mejores prácticas nos ayudan a responder a esta situación de manera más inteligente e informada”.

 

El caso de Estados Unidos y Canadá

 

A la fecha, la consecuencia más clara en términos de compensación ejecutiva de cara al Covid-19 en Estados Unidos y Canadá es la reducción salarial. Sin embargo, al observar que el salario fijo y el bono de sus ejecutivos representan cada uno solo un 15-20% de su remuneración total (mientras que el 60-70% restante depende de incentivos de largo plazo), el gravamen real no reside en dicha reducción sino en la depreciación de sus acciones.

 

“En el caso de América Latina –aclara Ivana– estas reducciones suelen ser más dolorosas puesto que la compensación de los ejecutivos tiende a depender más del salario fijo y menos del precio de las acciones del negocio y otros incentivos de largo plazo”.

 

Adicionalmente, los mercados maduros del norte del continente están implementando las siguientes medidas en lo referente a sus programas de remuneración ejecutiva:

 

  • Revisión de compensaciones de los miembros del directorio.
  • Esquemas de renuncia voluntaria de salarios.
  • Esquemas de diferimiento del salario (en lugar de otorgar la totalidad del salario, un porcentaje se difiere en acciones).
  • Pagos, bonos u otras compensaciones para quienes, por su rol, están yendo al trabajo y tienen mayores grados de exposición y de riesgo.
  • Fondos para empleados en situaciones especiales.

Es importante tener presente que estas medidas, aunque aplicables en mayor o menor escala, no responden siempre a las realidades de todos los sectores o de los mercados latinoamericanos. Por lo tanto, queda a criterio de sus propios equipos gerenciales qué tan adaptables son o no a la situación particular de la empresa.

 

Incentivos de corto plazo: Prudencia, adaptabilidad, transparencia

 

En el corto plazo es importante diferenciar a las empresas que ya habían definido sus programas de remuneración ejecutiva para 2020 de las que no. Para las primeras será necesario un ajuste, pero de una forma directa y con una dirección clara, planteando objetivos “smart” que sean alcanzables.

 

En este sentido, puede resultar conveniente replantear objetivos que reflejen periodos de desempeño más cortos (semestrales, por ejemplo), puesto que esto permite un proceso continuo de adaptación en línea con el desarrollo de la crisis.

 

En el caso de las empresas que aún no habían establecido metas para el año en curso, hay que preguntarse si en efecto existe flexibilidad en la definición de las mismas y si es necesario o no posponer su reformulación temporalmente.

 

“En ambos casos es importante repensar los incentivos, aunque la bolsa a distribuir sea menor –aclara Christian, Director de Compensación Ejecutiva en Mercer México y Líder de COI para América Latina–. De esta manera se puede motivar a los empleados, direccionar comportamientos e incentivar, y así reducir el impacto de la crisis”.

 

Incentivos de largo plazo: Retención, practicidad, revalorización

 

En el largo plazo, los cambios hechos a los planes de remuneración pueden afectar la capacidad de retención de talento de la empresa, por lo que es importante enfocar a sus ejecutivos en la revalorización de la compañía.

 

Tratándose de modelos basados en acciones, por ejemplo, estos pueden sustituirse por esquemas de stock options a precios accesibles. Es una manera de estimular el nivel de compromiso del ejecutivo para contribuir a la recuperación del negocio. Sin embargo, cabe mencionar que esta es una opción poco popular con los inversores.

 

 

“En lo referente a concesiones futuras, dado que posponerlas o retrasarlas puede ser desmotivante –sugiere Christian–, una alternativa que vemos en algunas compañías, particularmente en Estados Unidos, es no hacer las ‘otorgas’ en una ventana única en el año, sino en tres o cuatro, para combatir así la volatilidad del mercado”.

 

 

Reestructuración y recortes

Más allá de la reformulación de los programas de remuneración ejecutiva, muchas empresas se están enfrentando a procesos de reestructuración y recortes de personal. En estos casos es importante identificar puestos claves, buscar una forma justa y equitativa de realizar esos movimientos necesarios y reconocer a las personas que han tenido contribuciones históricas durante su paso por la organización.

 

Pensamientos finales:

Flexibilidad, pragmatismo, discrecionalidad

Si algo queda claro es que el desarrollo de la crisis actual se caracteriza por su enorme volatilidad. En consecuencia, la clave para la reformulación de los programas de remuneración ejecutiva de las empresas en América Latina reside en la flexibilidad. Es decir, en ser pragmáticos y estar dispuestos a ejercer la discrecionalidad.

 

“No hay una solución para todas las empresas –enfatiza Ivana–, pero la inacción por olvido u omisión puede traer consecuencias prevenibles y evitables. Por ello, es vital ocuparse de la situación e irse adaptando a las circunstancias en la medida en que se vayan presentando”.

 

Encuentre la grabación de esta y otras sesiones web de Mercer Latam Series aquí.

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