Movilidad de empleados en las empresas internacionales

Movilidad de empleados en las empresas internacionales

Movilidad de empleados alrededor del mundo, el reto las empresas con presencia internacional

Por Gabriel Regalado

Cada año el 65 por ciento de las empresas trasladan entre el 5 y el 10 por ciento de su talento a otros países. Este proceso, que es conocido como ‘mobility’, representa millones de dólares para las empresas, por lo que hoy es prioritario contar con estrategias y políticas de movilidad al interior de las organizaciones  que ayuden a  reducir al máximo el riego de fracaso a la hora de trasladar talento de un país a otro.

A pesar de que la migración no es un fenómeno nuevo para los latinoamericanos, la forma como ésta se viene dando en los últimos años dista mucho de la vivida a comienzos de los 60s, cuando miles de latinoamericanos, especialmente colombianos y mexicanos, viajaron a Estados Unidos en busca del llamado “Sueño Americano”,  o cuando en los 70s, un número importante de colombianos viajaron  a Venezuela, atraídos por el naciente ‘boom’ petrolero.

Mientras que las generaciones anteriores migraban por sus propios medios, hoy los profesionales latinoamericanos salen de sus países  de la mano de empresas que tienen presencia mundial y que requieren su talento en otras latitudes, lo que hace del proceso de migración un asunto, no sólo de personas, sino también de empresas.

Según datos de la consultora internacional MERCER, considerando su Encuesta Global de Asignaciones Internacionales de 2015 en la que participaron más de 800 empresas a nivel global, el 97% de las empresas realizan transferencias internacionales de largo plazo. El 43% de la muestra indicó que tuvieron un incremento en sus asignaciones internacionales en los últimos dos años y el 45% espera que para los próximos dos años  el número de asignados bajo este esquema se incremente. Por lo anterior los procesos migratorios hoy requieren de políticas empresariales encaminadas a seleccionar personal apto para desarrollar labores profesionales por fuera de su país de origen, y sobre todo, que tanto el empleado que se va a trasladar, como su familia, estén en condiciones de adaptarse a culturas extranjeras.

La necesidad del talento a nivel mundial

El número de desempleados globalmente (personas que están en capacidad y edad de trabajar) asciende alrededor de 205 millones de personas, es decir, un poco más de la población de Brasil, que es el país más grande América Latina. Sin embargo, el 34 por ciento de las compañías en el mundo no pueden cubrir sus vacantes.

 

Esto refleja una realidad: la escasez de talento idóneo en varios países, situación que  incrementa aún más el número de trabajadores expatriados y de profesionales que buscan oportunidades profesionales en otras naciones, que en términos generales termina traduciéndose en una mayor movilidad.

La necesidad de contar con políticas de expatriación y movilidad

Ser expatriado o asignado internacional, es decir,  trasladado por la empresa empleadora a otro país, fue visto por muchos año como el equivalente a sacarse la lotería, principalmente porque para lograr el objetivo de trasladar a un empleado  a otra nación, las empresas tenían que hacer una serie de concesiones a ese trabajador, quien al conocer el interés de la compañía de contar con sus servicios en otro país, adquiría todo el poder de negociación, con lo que podía lograr un salario alto y unas condiciones muy favorables  para él y su familia.

Hablar un segundo idioma y tener la preparación suficiente, eran los principales factores para determinar que una persona fuera la elegida para ser expatriada, sin embargo hoy la competencia entre trabajadores que tengan ese perfil es mucho mayor, a la vez que, contrario a lo que pensaba con las anteriores generaciones, hoy la movilidad a otros países es vista como una gran oportunidad para las nuevas generaciones, por lo que más que una selección a dedo, los procesos para determinar a qué personas trasladar se han convertido en convocatorias, en las que el poder de negociación ya no está sólo en el empleado, sino también  en la compañía, que percibe el interés de su talento por vivir una experiencia en el exterior, y a partir de allí puede abrir espacio a una negociación ganar-ganar, en la que ambas partes puedan establecer un acuerdo, que no implique ni sobrecostos para la empresa ni afectación para el empleado por cambiar de país, a la vez que le permite a las organizaciones seleccionar talento que vea en la movilidad no sólo la posibilidad de obtener una remuneración mayor, sino también la oportunidad de tener una mayor proyección profesional y mayor crecimiento dentro de la compañía.

Pero además del interés que pueda  demostrar un empleado, es muy importante que las empresas tengan en cuenta otros aspectos, ya que si no se tiene una mirada integral sobre la movilidad laboral, se aumenta el riesgo de fracaso.

En ese sentido el Gerente de Talent de MERCER para la Región Andina, Centroamérica y el Caribe, Gabriel Regalado, asegura que “es necesario que las compañías cuenten con una política de expatriación para sus empleados y que esta aborde los aspectos más allá del salario, y atienda las necesidades de las personas en temas culturales, de crecimiento profesional y de bienestar para sus familias, considerando una correcta segmentación según el valor que brinde la asignación al negocio, como el valor de desarrollo para el asignado”.

Esta política de expatriación, debe además ser complementada con un servicio de información eficiente por parte de las compañías, que garantice que los empleados, a priori, conozcan cómo trasciende la vida en el que será su nuevo destino. Esto, implica tener conocimiento del costo de vida en otras latitudes, cómo funciona el tema tributario y cambiario, entre otros aspectos.

Para  ayudar a las empresas a conocer esos entornos, MERCER cada año desarrolla entre otros estudios, el Estudio de Costo de Vida, en el que a diferencia de lo que mide el DANE en Colombia, o los organismos estatales de estadística a nivel mundial, se concentra, no en el costo de los servicios básicos, sino que va más allá e indaga por el costo de servicios y productos de carácter y consumo típico de un expatriado, como por ejemplo: los costos de los planes de diversión y recreación, acceso a salud privada, precios de alimentos y ropa de primer nivel, entre muchos otros.

Frente a este tema Juan Manuel Clavijo, HR Corporate Director de AGP, señala que es clave poder contar con esta información, ya que si la expectativa económica y principalmente la capacidad de ahorro se ven afectadas por brechas en lo ofrecido o mencionado en la propuesta y lo explicado sobre la nueva ubicación;  el proceso se puede afectar seriamente. Tener herramientas confiables con información actualizada y objetiva permite eliminar esa brecha y presentar paquetes competitivos, así como responder de manera apropiada las preguntas habituales de un empleado y su familia en esta situación.”

¿Por qué fallan las asignaciones internacionales?

Según estudios de MERCER, una de las principales causas por las que fallan las asignaciones internacionales, es la insatisfacción de la pareja, y en igual porcentaje por la dificultad del empleado para adaptarse al país destino, lo que revela que las razones personales y familiares determinan en gran parte el éxito o el fracaso de la movilidad de los empleados, como se observa la gráfica  1.

 

 

Las razones expuestas por las empresas a la hora de determinar las fallas en los traslados internacionales de su personal,  reflejan que el riesgo de fracaso en una asignación internacional se reduciría considerablemente si  las compañías cuentan con una estrategia de movilidad que se ocupe desde la correcta selección del candidato, la preparación cultural del mismo y su familia, las condiciones laborales del empleado como de la calidad de vida en el exterior, el término de la asignación y el correcto plan de sucesión. Por eso desde la consultora MERCER se destaca la necesidad de que cada empresa cuente con una estrategia  de movilidad basada en cuatro elementos principales: compensación, adaptación cultural, desarrollo personal y profesional, y servicios de expatriación.

Compensación:

La compensación por el movimiento a otro país debe garantizar dos frentes: el económico, medido a partir del  costo de vida que tendrá el trabajador en ese país, y  el de calidad de vida, es decir que se garantice a la persona que va a estar en una ambiente propicio  en el que tanto él como su familia podrán disfrutar una buena vida en su nueva ciudad.

En cuanto al frente económico, es clave entender también lo que pasa con la moneda de cada país. Por ejemplo, hace un año traer a un expatriado a Colombia, y pagarle 20 millones de pesos, equivalía pagarle 10 mil dólares, pero hoy, por cuenta de la fuerte devaluación del peso colombiano frente al dólar, esos mismo 20 millones de pesos equivalen a un poco menos  de 7 mil dólares, lo que puede generar una alteración en las finanzas personales del trabajador, pues ya no podría cubrir el mismo nivel de obligaciones que hace un año en su país de origen, como podría ser el pago de una deuda hipotecaria en dólares o el envío de remesas a sus familiares.

El último Ranking de ciudades Latinoamericanas realizado por MERCER ( ver gráfica 2) muestra como por cuenta de la devaluación del peso colombiano,  Bogotá, bajó ocho puestos en el escalafón de costo de vida, lo que beneficia  a quien gana en dólares pero perjudica al expatriado que devenga su salario en pesos y tiene que atender gastos en dólares. Por lo que una solución, podría ser pactar un salario combinado que contemple un porcentaje del pago en dólares y otro en pesos.

 

Ya en el plano de compensación, en lo que se refiere a calidad de vida, la clave es garantizar un apropiado paquete de compensación para el colaborador que se mueve otro país, y que incluya a su familia, ya que esta será la base de la durabilidad del traslado, y por ende del éxito de la empresa en ese país, ya que una movilidad fallida puede generar grandes costos económicos para las empresas y un riego reputacional.

 “Cuando el empleado y su familia están instalados por unos meses, he observado que ahí comienzan a hacer cuentas y a valorar si la decisión fue la correcta en términos económicos netos, versus la inversión familiar y personal. Si el balance no es apropiado o las expectativas e información no estuvieron acorde con la realidad, se puede afectar la confianza y la motivación; entrando así en ‘loops’ de renegociación, no esperados ni deseados”, explica Juan Manuel Clavijo HR Corporate Director de AGP.

Adaptación Cultural

A la hora de realizar los procesos de selección para determinar cuál es la persona más indicada para el movimiento internacional, es importante medir la capacidad de adaptación  del trabajador y de su familia. Además, se deben analizar las diferencias culturales entre el país de origen del empleado y el país al que será trasladado pues no necesariamente un empleado con alto desempeño en una localidad, puede obtener los mismos resultados en la nueva ciudad y todo debido a una falta de adaptación/integración a la cultura.

 “Las empresas deben prestar una mayor atención a la relación entre el empleado y el país destino. El peor error que puede cometer una empresa es limitarse a ofrecer un muy buen empleo en el exterior,  sin ofrecer además un plan de relacionamiento con su nuevo entorno, tanto para el trabajador como para su familia”, señaló Gabriel Regalado Gerente de Talent de MERCER para la Región Andina, Centroamérica y el Caribe.

En este sentido lo  mejor es contar  con personas altamente adaptables, que hacer traslados a países en los que aparentemente hay menores diferencias culturales, ya que por más similares que sean dos países, la menor diferencia puede ser una gran brecha para una persona que no sea de fácil adaptación.

Desarrollo personal y profesional

Además de la oportunidad de tener una mejor compensación económica, detrás de cada propuesta de movilidad debe haber una promesa de crecimiento laboral y personal para quien acepta una asignación internacional, pues de lo contrario el tiempo por fuera del país podría verse como una experiencia de corto plazo, ya que el empleado podría salir con la idea de estar sólo uno o dos años por fuera para hacer capital, y  no ver en esta movilidad un puente que le permita mejorar su posición dentro de la compañía. En conclusión en cada proceso de movilidad debe haber una oportunidad de mejorar el ‘status’ del trabajador y de la persona.

Servicios de expatriación

La expatriación o movilidad debe comprender un proceso de acompañamiento, con el fin de que aún en la distancia, el trabajador sienta que sigue contando con el respaldo de su organización. La movilidad implica para el empleado, buscar dónde vivir, dónde estudiarán sus hijos, cómo transportarse, con quiénes relacionarse y en términos generales, cómo desenvolverse en una nueva ciudad. Para ello las empresas deben tener personas de contacto en otros países que les permitan a  sus colaboradores contar con acompañamiento y asesoría permanente en todos estos temas, ya que eso facilitará la adaptación de las personas y sus familias, y por ende le ayudará a generar mayor empatía al trabajador con su nuevo destino.

Si un empleado se siente abandonado a su suerte, la credibilidad y su compromiso con la empresa puede afectarse hasta el punto que genere desmotivación y falta de compromiso del trabajador hacía la compañía, por lo que es clave  que ese acompañamiento y esos servicios de expatriación sean extensivos a la familia del empleado, y abarcar temas como ayuda para trámites de visados, asesoría para obtener permisos de trabajo para cónyuges, selección de colegios para los hijos, etc.