Salario emocional

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Los paquetes más flexibles elevan los niveles de satisfacción

Los paquetes de compensación están formados por muchos elementos que no son estrictamente monetarios. Esto, al tiempo que la flexibilidad en su manejo se traduce en valoraciones positivas y concretas por parte de la gente.

Por Jorge Servín, Director de Consultoría en Retiro de Mercer.

 

Es un hecho que no hay empresas de alto desempeño con empleados de mediano desempeño. Para atraer y retener el mejor talento, debemos generar paquetes de compensación verdaderamente completos, pero también flexibles.

► Un paquete verdaderamente total

Aunque muchos han tratado de darle la vuelta al tema de la atracción y retención de talento, buscando contratar cuadros medianos a precios más bajos (suponiendo que la organización o sus directivos pueden suplir esa carencia), lo cierto es que las empresas de alto desempeño tienen gente de alto desempeño, y para retener a esos high achievers es indispensable ofrecerles paquetes de alto impacto.

De ahí la importancia de analizar lo que estamos dando a nuestros colaboradores y lo que estamos haciendo por retener nuestro talento. Se trata de ver el paquete total: sueldos, prestaciones, beneficios, ayudas y muy especialmente el salario emocional, que puede tener un valor económico bajo, pero siempre tiene un alto valor estimativo y afectivo. En ese contexto, el paquete debe ofrecer argumentos contundentes para atraer, retener y motivar continuamente.

►Compensaciones, ¿respuestas rígidas o flexibles?

Algo esencial está cambiando en la manera en que las empresas exitosas integran sus paquetes de compensaciones. Las más avanzadas empiezan a dejar de pensar que deben generar una compensación única, un paquete que sirva para todas las tallas.

Si la mentalidad es: “éste es mi paquete y los que se ajusten a él formarán parte de mi empresa”, estamos ignorando un aspecto muy importante de la fuerza laboral contemporánea: si no podemos ofrecerles grandes cantidades de dinero y aumentos sustanciales, sólo podemos pensar en retenerlos dándoles satisfactores emocionales y paquetes a su medida.

Tomemos los seguros de gastos médicos: Los requerimientos de los jóvenes solteros, no serán los mismos que los de aquellas personas que están formando una familia, o de quienes ya tienen hijos universitarios o los que están próximos a la jubilación.

Desde luego, si la política de la empresa es otorgar ese tipo de seguros, hay que hacerlo y extender la prestación a todo el personal elegible para tenerla, pero las condiciones concretas deben variar con el perfil de cada grupo. La lección es sencilla: los esquemas totalizadores no satisfacen las mismas necesidades para diferentes generaciones.

Esto es muy importante, porque la flexibilidad de una compañía, incluso en temas económicos y de prestaciones, tiene un efecto en el salario emocional. Y es que la percepción que tiene la gente de cómo considera la empresa sus necesidades individuales y únicas también cuenta.

¿POR BENCHMARKING?

Es común que cuando una empresa evalúa sus paquetes de compensación lo haga utilizando el benchmarking. Pero, si bien es importante estar al tanto de lo que hacen los demás, en este caso las comparaciones no resultan tan útiles por una razón muy sencilla: cada organización tiene una cultura y un perfil demográfico propios, diferentes de los de los demás. Cuando se trata de analizar a fondo el sistema de compensaciones, especialmente cuando se quiere entender cómo está formado el salario emocional de una organización, lo importante no es ver hacia fuera, sino hacia dentro.

La cultura empresarial permea a cualquier organización, pero en toda empresa hay diferentes tipos de cultura. Por ejemplo, hay una que está alineada a sus valores y su misión, pero también está la propuesta de valor que le hace al empleado. Por otro lado, aunque las empresas “son como son”, siempre pueden adaptarse a las necesidades que manifiesta su gente. Lo importante es que, para hacer cualquier cambio, primero tienen que darse cuenta de lo que sucede.

► Salario emocional: el quinto elemento

El primer paso es lograr que cada colaborador tenga mayor claridad y ponga más atención en el paquete global que ofrece la empresa, incluyendo sus componentes intangibles. Una percepción más fina sobre dichos componentes disminuirá los índices de rotación, porque obliga al individuo a ver el cuadro completo y a tenerlo en cuenta a la hora de pensar en la posibilidad de un cambio de empleo.

Muchas organizaciones están haciendo esfuerzos en este sentido, pero son aislados. Lo importante aquí es sumar y consolidar para que nuestros proyectos de compensación sean más poderosos e integrales. Y lo primero que hay que tener claro para emprender la tarea, es entender que esto es distinto a lo que se ha hecho hasta ahora.

Al comprender estas sutilezas, la empresa puede trazar una estrategia más flexible y completa para estructurar sus paquetes de compensación.

Para entender cómo funciona este enfoque, los expertos de Mercer dividen el paquete de compensación que recibe cualquier persona en compartimentos o “cajas”. Además de los componentes tradicionales (dinero, prestaciones, beneficios, facilidades), un quinto elemento o caja está formado por el capítulo emocional, integrado por los factores que generan una experiencia (satisfactoria o insatisfactoria) en el trabajo. Esta quinta caja nunca había sido cuantificada y tiene más importancia de la que muchos se imaginan.

La gente de talento detecta con facilidad los esfuerzos que hace la empresa para atender sus necesidades. Cuando están contentos y se sienten seguros, se concentran al cien por ciento en contribuir a alcanzar los objetivos de la organización. Por eso es tan importante ofrecerles un paquete de compensación a la medida que les haga percibir y apreciar de manera concreta cosas que de otra manera son intangibles.