Salario emocional

Salario emocional

Medir, diagnosticar y ajustar para generar valor en lo intangible

Con la asesoría adecuada, evaluar el salario emocional conduce al planteamiento de mejores estrategias para integrarlo. De esa manera, podemos convertirlo en una fortaleza.

Por Julieta Manzano, Business Development Director de Mercer.

Cuando se trata de valorar el impacto del salario emocional, hay que empezar por conocer y entender bien la demografía de la organización. Acto seguido, el reto consiste en cuantificar lo subjetivo. Al darle un valor medible, conseguiremos que nuestro talento lo aprecie mejor.

► El gran reto: cuantificar lo intangible

Cualquier paquete de compensaciones está formado por varios elementos: el económico, los beneficios, las prestaciones, las facilidades y el salario emocional. Pero el problema persiste en este último punto: ¿Cómo medir un intangible si las calificaciones que le otorgan las personas son siempre subjetivas? ¿Cómo hacer para darles un valor que tenga sentido?

El asunto se complica aún más cuando, por ejemplo, dos personas pueden estar haciendo el mismo trabajo bajo condiciones idénticas y tener una respuesta emocional totalmente distinta. Esto se deba a que el primer elemento del salario emocional está en uno mismo: “¿Qué tanto me gusta mi trabajo? ¿Hago algo que me apasiona?”.

Hay que considerar que solemos prestarle más atención a lo que nos molesta que a lo que nos agrada. Muchas personas tienden a enfocarse en lo malo, quitándole valor a lo bueno. Como en el caso de las personas que desean regresar a un empleo que dejaron, no solemos valorar lo que tenemos hasta que lo hemos perdido.

Ante esto, los especialistas enfrentamos el reto de desarrollar una metodología que nos permita cuantificar lo intangible de la manera más objetiva posible.

No hay nada más apasionante para un director o dueño de empresa que le cuentes quiénes componen su demografía. Ninguno lo sabe con certeza, a pesar de que es importantísimo conocer a tus colaboradores, a tal grado que éstos se vuelvan tus máximos socios.

 

► El rostro emocional del factor demográfico

La mezcla de edades, mentalidades, géneros y estilos de vida dentro de una organización exige cambios en los paquetes de compensaciones. Hoy es vital analizar la demografía de la organización, porque no hay una solución única. Cada paquete debe ajustarse a un perfil.

Dadas las circunstancias que privan actualmente, ya no funciona el esquema tradicional de compensación que la empresa definía como adecuado para todos (pensando en ser competitiva con base en la información de mercado que estaba disponible).

Esta situación se agudiza si tomamos en cuenta que, independientemente de la generación o grupo de edad al que pertenezca, la gente está más atenta a sus propias emociones y sentimientos. También está más dispuesta a expresarlos con mayor libertad y, de hecho, espera que la organización respete y refleje esa nueva diversidad, incluyendo oportunidades de género y preferencias de estilo de vida.

 

► 4 pasos para trazar una estrategia de compensación personal

Para las empresas no es fácil verse a sí mismas, ni pensar integralmente en sus compensaciones y en cómo las valoran sus colaboradores. A veces, un “tercer ojo” puede abrir el horizonte porque, lo sepa o no lo sepa, cada compañía tiene un elemento de salario emocional. Lo importante es detectarlo, medirlo y ajustarlo. En Mercer hemos desarrollado una metodología para lograr esto.

 

1. DETECCIÓN Y DIAGNÓSTICO

Para empezar, necesitamos una metodología que permita:

  • “Llenar las cajas” para colocar cada cosa en su lugar; generar “estados de cuenta” y recordarle a cada empleado, a través de una hoja de colores, todo lo que la organización le da y hace por él. Así, cuando evalúe la posibilidad de irse a otra empresa, no tomará decisiones miopes o apresuradas.
  • Detectar el perfil de la organización, que puede ser:

            →    La que sabe que tiene a su favor factores sólidos para evaluar su aportación emocional y está dispuesta a que sus empleados midan y jerarquicen sus elementos mediante un “estado de cuenta”.

            →    La que siente que no da demasiado y no quiere “exhibirse” con un “estado de cuenta exiguo” En este caso, la investigación se enfoca como encuesta o se realiza con grupos de enfoque, preguntando qué valorarían en cada caja.

Los “estados de cuenta” resultantes son personalizados y se entregan de manera privada a cada persona para que pueda analizar sus números. Esto se complementa con una charla pública donde se dan ejemplos no personalizados.

 

2. DEL PERFIL DEMOGRÁFICO AL VALOR PERCIBIDO

Como quiera que se orienten estas dinámicas, el objetivo es conocer el perfil demográfico de la empresa y la manera en que su talento valora los aspectos económicos y no económicos de sus paquetes de compensación.

Este aspecto es importante porque hay que empezar siempre por conocer la demografía de la empresa. Al detectar las grandes densidades dentro de la organización, los expertos pueden generar paquetes diseñados para cada una de ellas.

En lo que se refiere al salario emocional, la tarea a partir de este punto es plantear preguntas y trazar jerarquizaciones que arrojen datos concretos y medibles sobre los aspectos que más importan al colaborador.

Finalmente, y para saber qué tanto aprecia los elementos detectados, la metodología incluye la organización de dinámicas que diferencian un valor percibido (a priori) de un valor real (resultado), yendo de lo más estructurado (como programas de coaching y transferencias al extranjero) a lo menos estructurado (relación con el jefe, por ejemplo).

 

3. AUTOCONOCIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES

En esta tercera etapa, el conocimiento del perfil de los diferentes grupos que integran el talento de la organización y de sus valores hace posible detectar constantes que dicen mucho sobre la empresa y su cultura (ocasionalmente el ejercicio arroja elementos de culturales que deberían cambiar).

A veces la solución es tan sencilla como sustituir un elemento no muy apreciado por otro más valorado, sin que esto implique inversión adicional. Hay empresas que creen que conocen muy bien lo que valora la gente y luego se dan cuenta de que no es así.

 

4. EL VALOR EMOCIONAL DE LA PROPUESTA DE COMPENSACIÓN

El último paso consiste en analizar qué puede y qué no puede cambiar dentro de la empresa y sus paquetes de compensación, seguido de una serie de recomendaciones sobre ajustes concretos. Con frecuencia, se trata de soluciones de bajo costo, pero muy alto impacto. Es un hecho que existen muchas “artesanías” que podemos emprender, prácticamente de valor cero. No se vale decir “no tengo presupuesto para acercarme más a mis empleados”.

Uno de los valores fundamentales de la metodología Mercer es que permite integrar aspectos, a veces muy valorados, que han permanecido aislados. Esto significa que diferentes iniciativas (comedores, salas de lactancia, transferencias al extranjero) deben inventariarse y contabilizarse para, finalmente, trazar el perfil competitivo de la empresa, en la medida en que su propuesta de valor integra atractivos que otras no ofrecen.

La tarea empieza por dar a la empresa un mapa de lo que tiene, para luego apoyarla para comunicarlo adecuadamente. De nada sirve diseñar un beneficio si la gente no lo disfruta ni aprecia; si no se comunica bien. De hecho, emprender este ejercicio es en sí mismo una forma de comunicación.

En el territorio poco explorado de la compensación emocional, Mercer México ha desarrollado una metodología de apreciación que permite hacer un retrato detallado del perfil de la empresa, sus fortalezas y áreas de oportunidad en relación con sus paquetes de compensaciones, tanto en el ambiente doméstico como en el internacional. Todo empieza por lograr que la empresa se conozca mejor a sí misma y a su demografía, y concluye cuando se logra dar un valor concreto y medible a lo que no se puede tocar.

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