Cómo aumentar la productividad a través del análisis de fuerza laboral

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Cómo aumentar la productividad a través del análisis de la fuerza laboral
Calendar06 julio 2017

En el actual entorno macroeconómico volátil en Asia, el aumento de la productividad de los empleados continúa siendo una “palanca” importante, aunque sumamente difícil, para la mayoría de las organizaciones. Asimismo, la creciente inflación salarial, la falta de competencias en medio de la creciente automatización, el liderazgo ineficaz y los bajos niveles de compromiso de los empleados dificulta a las compañías el aumento de la productividad.

En nuestro trabajo con clientes enfocado en mejorar la productividad de los empleados, solemos pensar en la cadena causal que sugiere que los efectos son el resultado de una combinación única de causas y condiciones. Por ejemplo, si estamos intentando mejorar la productividad de las ventas, consideramos las capacidades (“causa”) que generan una mayor productividad, así como las condiciones organizacionales (“condiciones”) que permiten a un vendedor talentoso alcanzar su máximo potencial. Por lo tanto, el objetivo de nuestra iniciativa analítica es descubrir estos factores para que la organización pueda realizar cambios sistemáticos para mejorar la productividad (en este ejemplo, aumentar el desempeño en todo el equipo de ventas).

Este artículo examina cómo las organizaciones pueden aprovechar el análisis de la fuerza laboral para resolver el reto de la productividad, incluidos tres pasos para garantizar un proyecto de análisis de la fuerza laboral exitoso.

Un ejemplo concreto: Análisis de la fuerza laboral en un importante Banco minorista asiático

En nuestro trabajo con un importante banco minorista en el sudeste asiático, pudimos implementar el análisis de la fuerza laboral no sólo para descubrir sino también para abordar estratégicamente los problemas subyacentes relacionados con la productividad.

El banco estaba enfrentando más de un 80% de reducción del personal de ventas de primera línea. Esto sumado a las continuas presiones sobre los márgenes, significaba que el líder de ventas no podía reemplazar a cada empleado que estaba perdiendo.

A raíz de la investigación, descubrimos que los profesionales de ventas ubicados en el cuartil superior se desempeñaban 80 veces mejor que aquellos ubicados en el cuartil inferior. Este era un claro indicador de que quizás era más importante dejar de contratar las habilidades equivocadas (aquellas que se encuentran en el cuartil inferior) que contratar las habilidades adecuadas. Podíamos aumentar la productividad simplemente limitando la contratación de “empleados con bajo desempeño”, mediante la aplicación de herramientas de evaluación más sólidas en el momento de la contratación.


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