Cómo las organizaciones pueden superar 4 grandes obstáculos para crear un mayor equilibrio de género

How Organizations Can Overcome 4 Big Obstacles To Creating Greater Gender Balance

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Cómo las organizaciones pueden superar 4 grandes obstáculos para crear un mayor equilibrio de género
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Calendar02 octubre 2018

Hoy en día, muchas organizaciones reconocen que el avance de las mujeres en la fuerza de trabajo ofrece una de las mayores oportunidades para impactar en el crecimiento empresarial y en la innovación. Pero mejorar el desequilibrio de género en las organizaciones ha demostrado ser un desafío. Si bien las organizaciones han estado dando pasos hacia una mayor paridad entre los géneros, todavía nos faltan décadas para realizar todo el potencial de la fuerza de trabajo femenina. 

Como lo dice Cuando las mujeres prosperan de Mercer, la investigación Las empresas prosperan ha dejado en claro que el cambio no ocurre a menos que los líderes empresariales comprendan el imperativo del negocio y utilicen datos y análisis para llegar a la raíz del desequilibrio de género en su propia organización. 

Pero ayudar a las mujeres a prosperar también significa que las organizaciones deben tener una profunda comprensión y sensibilidad hacia la psicología de todas las personas involucradas, y necesitan modelos de conducta comprometidos con la pasión y el coraje para liderar el cambio. Cambiar el comportamiento de todas las personas que conforman las organizaciones o cambiar la cultura organizacional es más difícil que muchos proyectos de administración de cambios porque: 

  • Los hombres importan, pero puede que no participen como socios iguales. Nuestra investigación encontró que la representación femenina es más alta en organizaciones con hombres que apoyan activamente la diversidad y la inclusión (I+D); sin embargo, solo el 38 % dijo que los hombres participaron en estos esfuerzos.
  • Gran parte del comportamiento es inconsciente, por lo que no responde ante campañas de capacitación o comunicación. Aunque los prejuicios conscientes sí tienen algún papel en los persistentes desequilibrios de género, las creencias y las conductas inconscientes son mucho más prevalentes —y mucho más difíciles de abordar. De hecho, la capacitación tradicional en diversidad puede en realidad impedir los esfuerzos de I+D al resaltar nuestras diferencias sin ofrecer estrategias para superar los sesgos inconscientes.
  • Las diferencias subyacentes en cómo las mujeres y los hombres ven cosas como la incertidumbre y responden a los procesos, son malentendidos y perpetúan los desequilibrios de género. La investigación sugiere que los hombres y las mujeres pueden ver el proceso de contratación de manera diferente; por ejemplo, los hombres pueden verlo como más susceptible a las relaciones y la promoción o autopromoción, y las mujeres pueden verlo como más rígidamente basado en las calificaciones. Estas diferencias son importantes cuando los procesos están diseñados y recompensan ciertos rasgos y percepciones, mientras que subestiman a los demás —y que pueden conducir a desequilibrios de género persistentes que no responden a los esfuerzos tradicionales de I+D.
  • Los sentimientos pueden ponerse en el camino. Es importante reconocer las emociones negativas que acompañan a cualquier cambio —emociones que afectan a todos los involucrados. Por ejemplo, los hombres pueden ver el esfuerzo por alcanzar la paridad de género como un juego en el que las mujeres ganan y los hombres pierden. Pueden temer una pérdida de estatus y privilegios, pero al mismo tiempo se sienten desanimados de aprovechar los programas diseñados para promover el equilibrio entre el trabajo y la vida, y nivelar el campo de juego, como las políticas de tiempo flexible y licencia familiar. Al mismo tiempo, algunas mujeres pueden ser reacias a aceptar asignaciones extensas o ascender de manera agresiva en la escala corporativa, temiendo posibles compensaciones con otras prioridades, especialmente ante la falta de una conversación adecuada con los equivalentes masculinos sobre cómo equilibrar.

La respuesta no es cambiar a las personas, sino cambiar los procesos y las prácticas para conocer dónde está la gente. Esto significa:

  •  Establecer objetivos mensurables que se basen en el imperativo del negocio y los resultados del análisis sobre dónde están aferradas las mujeres en su progresión profesional. Por ejemplo, la organización puede decidir que necesita más mujeres en los puestos de ganancias y pérdidas o quiere retener más mujeres después de tener hijos.
  • Identificar los comportamientos que conducirán a estos resultados y los modelarán. Esto puede significar aumentar el número de mujeres que se postulan para determinados puestos, por ejemplo, o aumentar el porcentaje de hombres que aprovechan la licencia parental.
  • Comprender lo que subyace al comportamiento existente y elegir los mejores medios para impulsar los nuevos comportamientos. Por ejemplo, si la investigación interna revela que los hombres solicitarán un nuevo puesto con solo un 40 % de certeza de que les irá bien, mientras que las mujeres no lo harán a menos que estén 80 % seguras, la organización puede implementar prácticas diseñadas para que las mujeres lleguen a ese umbral del 80 % más rápidamente. Dichas prácticas podrían incluir ofrecer capacitación adicional o mejorar la comprensión de los posibles solicitantes del puesto para facilitar la comparación de las habilidades propias con las requeridas.
  • Líderes y modelos a seguir que forman los comportamientos deseados en todos los niveles de la organización.

Ha sido un gran placer en los últimos cuatro años trabajar con organizaciones pioneras que están sacando provecho de los impulsores comprobados que aceleran el progreso en la diversidad de género. La pregunta ahora es si más organizaciones actuarán para hacer un cambio para siempre. Dadas las recompensas –desde una mayor productividad y compromiso hasta una mayor innovación y crecimiento–, tenemos más esperanzas que nunca de que la respuesta sea "sí".    

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